從過(guò)年到現(xiàn)在，一轉(zhuǎn)眼就是五一節(jié)，2025年小半年就這么過(guò)去了。面對(duì)整個(gè)零售市場(chǎng)，不少零售戶(hù)都反映自己每天都面臨著客流量下滑、利潤(rùn)空間收窄的困境。在走訪中，一位店主曾感慨——自己的店面已經(jīng)小到一定程度了，人員方面盡量都用自己家人，但整體營(yíng)收依然沒(méi)達(dá)到預(yù)期。想靠大客戶(hù)去提升流水，可既沒(méi)資源也沒(méi)經(jīng)驗(yàn)，感到無(wú)從下手。

這種焦慮并非個(gè)例。一方面，大客戶(hù)需求看似復(fù)雜：企業(yè)采購(gòu)流程規(guī)范、要求定制化服務(wù)、合作周期長(zhǎng)，小店面難以匹配；另一方面，零售戶(hù)普遍缺乏系統(tǒng)化獲客能力，既不知如何觸達(dá)目標(biāo)客戶(hù)，也擔(dān)心投入成本打水漂。然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，固守“小散客”模式已難以為繼。大客戶(hù)不僅是提升單筆交易額的突破口，更是構(gòu)建穩(wěn)定收入結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。

本文將從認(rèn)知誤區(qū)、價(jià)值邏輯和落地策略三個(gè)層面，拆解煙草零售戶(hù)如何突破“大客戶(hù)焦慮”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)開(kāi)源，以在新時(shí)代找到適合自己的發(fā)展路徑。

一、做大客戶(hù)是真的做不了嗎？

許多煙草零售戶(hù)對(duì)“大客戶(hù)”存在一些固有的看法，認(rèn)為其門(mén)檻高不可攀。常見(jiàn)誤區(qū)有三類(lèi)：

一是將大客戶(hù)等同于“超大型企業(yè)”，認(rèn)為只有滿足復(fù)雜招標(biāo)流程、提供批量定制才能合作。實(shí)際上，區(qū)域性企業(yè)、商會(huì)、社區(qū)組織等同樣存在穩(wěn)定采購(gòu)需求，且合作靈活性強(qiáng)。

二是誤以為服務(wù)大客戶(hù)需組建專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)或投入巨額成本。事實(shí)上，零售戶(hù)的核心優(yōu)勢(shì)在于本地化資源與快速響應(yīng)能力，而非規(guī)模大小。需要的是幫助大客戶(hù)一站式解決難題，并非僅僅是送貨。

三是有店面曾經(jīng)做過(guò)大客戶(hù)，后來(lái)放棄的原因是初期投入周期長(zhǎng)、溝通成本高。實(shí)際上，大客戶(hù)的長(zhǎng)期價(jià)值遠(yuǎn)超單次交易，往往能帶來(lái)持續(xù)復(fù)購(gòu)與口碑裂變。

這些誤區(qū)的背后，還有一個(gè)更為深層的矛盾，即傳統(tǒng)“坐商模式”是等客上門(mén)，而大客戶(hù)開(kāi)發(fā)需主動(dòng)出擊。這讓很多老板不適應(yīng)，或者說(shuō)，拉不下這個(gè)所謂的面子。

比如很多大企業(yè)的業(yè)務(wù)往來(lái)需要資質(zhì)證明、專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)、定期配送等配套服務(wù)，這對(duì)缺乏服務(wù)能力的零售戶(hù)構(gòu)成了巨大挑戰(zhàn)。

二、看清大客戶(hù)的真正價(jià)值

本文提出，所謂的“大客戶(hù)”不要局限于龍頭企業(yè)，實(shí)際上，對(duì)于零售戶(hù)而言，大客戶(hù)只是一種民間說(shuō)法，大客戶(hù)強(qiáng)調(diào)的是流水，它可以是中小微企業(yè)，也可以是行業(yè)協(xié)會(huì)這樣的組織，還可以是高頻采購(gòu)的個(gè)人消費(fèi)者、家庭用戶(hù)。

煙草零售戶(hù)看待大客戶(hù)要明白關(guān)鍵一點(diǎn)，即自身發(fā)展模式的變化和升級(jí)，要用精細(xì)化服務(wù)替代低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，要用長(zhǎng)期價(jià)值思維替代短期利益計(jì)算。在此，先將大客戶(hù)價(jià)值進(jìn)行以下解讀。

其一是高留存、高增長(zhǎng)。按照營(yíng)銷(xiāo)算法，大客戶(hù)的LTV/CAC（客戶(hù)終身價(jià)值與獲客成本比值）通常顯著高于散客。大客戶(hù)具有高LTV（采購(gòu)頻次穩(wěn)定、單次采購(gòu)量大，且合作周期長(zhǎng)達(dá)數(shù)年）、低CAC（通過(guò)口碑推薦、圈層滲透等方式獲客，邊際成本隨規(guī)模遞減）的特點(diǎn)。當(dāng)LTV/CAC＞3時(shí)，這種“滾雪球效應(yīng)”能顯著改善現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，為店面擴(kuò)張?zhí)峁┲巍?/p>

其二是抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。散客消費(fèi)易受市場(chǎng)波動(dòng)影響，而大客戶(hù)需求相對(duì)剛性。同時(shí)，大客戶(hù)業(yè)務(wù)具有周期性規(guī)律，這可以幫助零售戶(hù)提前規(guī)劃庫(kù)存、優(yōu)化資金使用效率。

其三是大客戶(hù)具備品牌杠桿效應(yīng)。服務(wù)大客戶(hù)本身就是信用背書(shū)。一家本地企業(yè)選擇長(zhǎng)期合作，往往會(huì)帶動(dòng)其上下游關(guān)聯(lián)方的關(guān)注，甚至吸引區(qū)域品牌主動(dòng)尋求聯(lián)名合作。這種隱性資源的價(jià)值，遠(yuǎn)非短期利潤(rùn)所能衡量。

三、如何開(kāi)啟大客戶(hù)之旅?

與做任何一個(gè)業(yè)務(wù)一樣，大客戶(hù)業(yè)務(wù)到底該怎么做？那就是從身邊能做的開(kāi)始做起。

比如從圈層滲透開(kāi)始，店面老板可以梳理老鄉(xiāng)會(huì)、同學(xué)群、戰(zhàn)友群等社交資源，定向推送企業(yè)采購(gòu)優(yōu)惠政策；也可以通過(guò)加入本地商會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)，通過(guò)贊助活動(dòng)、提供專(zhuān)屬福利建立信任。此外，借力品牌合作是重要辦法。每年，煙草品牌或其他品牌，包括社區(qū)活動(dòng)等，往往會(huì)開(kāi)展試點(diǎn)活動(dòng)，店面可利用這樣的場(chǎng)合積極參與，借助品牌背書(shū)降低客戶(hù)信任成本，強(qiáng)化差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

在構(gòu)建服務(wù)閉環(huán)方面，店面要不斷建立客戶(hù)檔案，記錄采購(gòu)偏好、配送周期等數(shù)據(jù)，提供主動(dòng)式服務(wù)；同時(shí)積極參加煙草公司組織的產(chǎn)品培訓(xùn)、銷(xiāo)售培訓(xùn)，掌握企業(yè)談判技巧與服務(wù)流程，不斷提升承接大單需求的能力。

大客戶(hù)開(kāi)發(fā)與服務(wù)并非一蹴而就，但是每一次嘗試都在積累信用資產(chǎn)。當(dāng)煙草零售戶(hù)從“等客來(lái)”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)鏈接”，生意的邊界便已悄然拓寬，這種拓展的背后是店面服務(wù)能力、運(yùn)營(yíng)能力的提升。

這種轉(zhuǎn)變的核心，在于將“服務(wù)”從交易環(huán)節(jié)延伸到客戶(hù)的全生命周期。當(dāng)零售戶(hù)以“長(zhǎng)期伙伴”而非“單一賣(mài)家”的視角經(jīng)營(yíng)大客戶(hù)時(shí)，生意的韌性便會(huì)在復(fù)購(gòu)、轉(zhuǎn)介紹和品牌溢價(jià)中自然生長(zhǎng)。

大客戶(hù)之路或許漫長(zhǎng)，但每一步踏實(shí)的深耕，都是在為自己蓄力，為未來(lái)破局。