最近兩年，一批有特點(diǎn)、有新意、有想象力的創(chuàng)新口味產(chǎn)品成功上市，極大地提升了品牌張力，有效地激發(fā)了需求活力，有力地增強(qiáng)了市場(chǎng)活躍度。

對(duì)于這些——這樣的——新品，行業(yè)有熱情，在持續(xù)的增長(zhǎng)壓力和狀態(tài)壓力面前，工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)從穩(wěn)增長(zhǎng)、穩(wěn)運(yùn)行、為品牌和零售客戶減壓的角度，對(duì)新品抱有更高的關(guān)注和投入，工業(yè)這頭想辦法在口味創(chuàng)新、特色打造、產(chǎn)品體驗(yàn)等方面拿出有說(shuō)服力的東西，而商業(yè)也更加主動(dòng)地為新品培育創(chuàng)造條件、提供支持，工商企業(yè)進(jìn)一步形成了合力。終端很期待，考慮到零售客戶眼下的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，在大品牌/大品規(guī)不怎么賺錢甚至賠本賺吆喝的背景下，新品尤其有特色的新品能夠爭(zhēng)取到更多消費(fèi)者，也能夠獲得更好的盈利，在某種程度上形成新品培育的放大器效應(yīng)。市場(chǎng)更歡迎，相比于市場(chǎng)上難免審美疲勞、不夠稀奇的老面孔，新產(chǎn)品所帶來(lái)的新鮮感無(wú)疑更容易受到消費(fèi)者的青睞，往往有著更高的市場(chǎng)熱度、新品效應(yīng)。

不管是當(dāng)前穩(wěn)增長(zhǎng)，又或者中長(zhǎng)期可持續(xù)，這樣的重視與表現(xiàn)都是積極而又至關(guān)重要的。

一個(gè)是現(xiàn)有消費(fèi)群體的無(wú)感甚而疏離。因?yàn)榻?jīng)典口味往往承載著用戶的情感與記憶，激進(jìn)口味創(chuàng)新可能讓老用戶感覺(jué)品牌背離傳統(tǒng)，頻繁或過(guò)于獵奇的口味創(chuàng)新，可能引發(fā)對(duì)品牌初衷的質(zhì)疑，嚴(yán)重的會(huì)「嚇跑」老用戶。另一方面，新產(chǎn)品相對(duì)更加側(cè)重吸引新用戶，容易忽略或者說(shuō)弱化對(duì)核心老客戶對(duì)口味穩(wěn)定性和經(jīng)典體驗(yàn)的本質(zhì)需求，有可能出現(xiàn)「老用戶不接受、新用戶不感冒」的局面，并非夸大其詞、危言聳聽(tīng)。

20世紀(jì)70至80年代，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。面對(duì)巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力，可口可樂(lè)啟動(dòng)了一項(xiàng)代號(hào)為「堪薩斯計(jì)劃」的項(xiàng)目計(jì)劃，旨在研發(fā)一種新的、更甜的可樂(lè)配方。

1985年4月23日，可口可樂(lè)召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，正式宣布將停止生產(chǎn)已有99年歷史的經(jīng)典可樂(lè)，全面推出「新可樂(lè)」。然而，這一決定徹底激怒了消費(fèi)者，被認(rèn)為是口味上的巨大背叛。在巨大的市場(chǎng)壓力下，可口可樂(lè)管理層不得不承認(rèn)錯(cuò)誤。1985年7月11日，在「新可樂(lè)」上市僅79天后，可口可樂(lè)宣布經(jīng)典配方的可樂(lè)以「可口可樂(lè)經(jīng)典」的名義重新回歸市場(chǎng)。

學(xué)界后來(lái)將可口可樂(lè)的這項(xiàng)糟糕決策，總結(jié)為「費(fèi)斯法則」的經(jīng)典案例。在拿到第二個(gè)以前，千萬(wàn)別扔掉第一個(gè)。這意味著，對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要的核心產(chǎn)品或優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)行顛覆性變革時(shí)必須極其謹(jǐn)慎。可口可樂(lè)在試圖用「新可樂(lè)」完全取代經(jīng)典配方時(shí)，忽視了消費(fèi)者對(duì)原有品牌深厚的情感依賴，險(xiǎn)些釀成大錯(cuò)，最終不得不回到原點(diǎn)。

再一個(gè)就是產(chǎn)品線管理。新產(chǎn)品的加入，在豐富產(chǎn)品線的同時(shí)，也必然帶來(lái)產(chǎn)品線管理的新挑戰(zhàn)，尤其新口味的突破性、創(chuàng)新性還會(huì)在無(wú)形之中提升挑戰(zhàn)的難度系數(shù)。一來(lái)制造品牌定位模糊的風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品線的多維擴(kuò)張可能導(dǎo)致市場(chǎng)定位、品牌形象割裂而碎片化，讓消費(fèi)者產(chǎn)生選擇困惑；二則分散營(yíng)銷資源、市場(chǎng)投入，品牌需平衡新品推廣與成熟產(chǎn)品維護(hù)的營(yíng)銷資源，避免因?yàn)橘Y源分配不困造成顧此失彼；三是品牌以及受眾的注意力分散，越來(lái)越多的新口味很容易讓人「亂花漸欲迷人眼」，同時(shí)會(huì)制造口味大于品牌的權(quán)重更替，一定程度上削弱品牌的影響力；四是理想的新、老產(chǎn)品風(fēng)格差異、定位區(qū)隔，并不一定會(huì)還原為消費(fèi)者的對(duì)號(hào)入座、各自選擇，到最后變成老客戶、新客戶都不接受。

很顯然，新產(chǎn)品、新口味開(kāi)發(fā)并不容易，新口味也不可能包治百病，更不能陷入到一味的獵奇、刻奇當(dāng)中。既要充分肯定口味創(chuàng)新的積極成效，但也不能回避看似多樣化實(shí)則同質(zhì)化的風(fēng)險(xiǎn)，尤其口味創(chuàng)新缺乏需求基礎(chǔ)和品牌相適，變成了為創(chuàng)新而創(chuàng)新，為新奇而新奇。同樣以可口可樂(lè)為例，不管是1985年「新可樂(lè)」激起眾怒，又或者2020年的 Coca-Cola Life 采取甜菊糖配方，主打低卡路里，因?yàn)槭軞g迎度低，逐步從市場(chǎng)撤出，包括采取無(wú)糖配方的健怡可樂(lè)櫻桃味，被消費(fèi)者認(rèn)為像止咳糖漿一樣難喝，等等這些，最終都慘淡收?qǐng)觥?/p>

此外，新產(chǎn)品、新口味的保鮮期、生命力不如原來(lái)長(zhǎng)也是需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。什么意思呢？就是一個(gè)新產(chǎn)品、一種新口味可能就只有那么一兩年甚至幾個(gè)月的熱度，消費(fèi)者會(huì)迅速轉(zhuǎn)向新的其它口味或者其它產(chǎn)品，這并不是品牌不夠努力做得不夠好的原因，就是需求碎片化、多樣化的結(jié)果，我們必須適應(yīng)從有人一直追隨到一直有人追隨的轉(zhuǎn)變。以新式茶飲為例，除了少數(shù)經(jīng)典口味之外，大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)于品牌并沒(méi)有太多忠誠(chéng)度，而往往追隨口味的新鮮感，哪個(gè)品牌有新口味就選哪個(gè)品牌，今天一個(gè)品牌明天又是一個(gè)品牌，天天喝天天換。

這些新情況新變化本身不是問(wèn)題，但處理不好就是問(wèn)題，而且稍不注意就是大問(wèn)題。

考慮到大品牌的歷史沉淀、市場(chǎng)基礎(chǔ)、消費(fèi)群體和銷量規(guī)模，口味創(chuàng)新與用戶維護(hù)、產(chǎn)品線管理顯然面臨著更大的難度和更審慎的決策考量，但消費(fèi)分化與需求碎片化、個(gè)性化、多樣化的趨勢(shì)又呈加速趨勢(shì)，不變等死，亂變找死。一方面，大品牌需要更好地平衡兼顧老客戶與新客戶、老產(chǎn)品與新產(chǎn)品、經(jīng)典風(fēng)格與創(chuàng)新口味，是從「既能」「又能」「還能」到「既要」「又要」「還要」的挑戰(zhàn)與進(jìn)化；一方面，口味開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品線管理需要上升到品牌整體戰(zhàn)略規(guī)劃的層面，包括但不限于時(shí)間、空間和重心、節(jié)奏的有序有效，未見(jiàn)得等到想明白了再做，但一定要想明白考慮清楚。

歸根結(jié)底，我們既不能也不會(huì)回到「大品牌、大市場(chǎng)、大企業(yè)」之前的龐雜混亂，但也不好更不該限于「一處水源供全球」當(dāng)中。