盡管下降是范圍和幅度有些超出預(yù)期，但大品規(guī)的下降，在很大程度上是難以避免的。

一方面，前兩年的飽和投放，丟了狀態(tài)，傷了活力。最遲從2024年開始，面對較長時間的需求不振、消費不旺，大品牌/大品規(guī)首當其沖承擔著更大的市場壓力，出口不暢導(dǎo)致狀態(tài)不斷下滑；另一方面，穩(wěn)增長穩(wěn)運行的責任又讓大品牌/大品規(guī)始終負重前行，用于調(diào)整狀態(tài)的空間非常受限，從最開始要增長沒狀態(tài)、要增長沒狀態(tài)，到最后要狀態(tài)沒狀態(tài)、要增長沒增長。實際上，如果用2023 年、2022年的數(shù)據(jù)作對比，很多大品牌/大品規(guī)盡管去年和今年開年一直在下降，但實際上還是增長的，去年以及今年的下降，更像是消化不良的應(yīng)激反應(yīng)，這是大品規(guī)下降的顯性原因。

另一方面，管理這么大的體量規(guī)模，沒有前路可循，帶來了全方位、系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。不管放在哪個行業(yè)，這些大品規(guī)的體量規(guī)模、品牌價值，都是超級大單品的存在。動輒一、兩百萬箱，大幾百個億的收入規(guī)模，維護好產(chǎn)品品質(zhì)，維護好市場狀態(tài)，不是難，而是超級難。在連續(xù)保持增長，甚至于上一個深度調(diào)整期都沒有減速回調(diào)，「一口氣不止跑了二里地」，現(xiàn)在進入到大周期+小氣候的疊加當中，有一些調(diào)整，是必然的，也是正常的。再放大一點來看，不僅要關(guān)注大品規(guī)眼下的增長，更要關(guān)心未來的邊界在哪里？發(fā)展的天花板有多高？

更大的背景，則是消費人群深度老齡化和年輕人不care，以及需求碎片化、細分化、個性化和注意力分散、流動性強的重重疊加、互為制約?，F(xiàn)有的消費群體不斷老化且流失，帶來了必然且不可逆的消費意愿下降和消費場景、消費數(shù)量、消費頻次減少，而年輕人并不接受「父輩的煙」，他們更有興趣去選擇那些新風格、新體驗、新場景。影響最大、首當其沖的就是大品規(guī)、老產(chǎn)品，現(xiàn)有的消費群體留不住，新消費群體又吸引不來——市場流入減少，消費流出加快——兩相作用下，導(dǎo)致狀態(tài)下滑、活力不足交織著增長乏力，在承受市場深度調(diào)整的同時加劇了市場調(diào)整深度，這也是大品規(guī)減量的深層次矛盾。

這并不是為銷量下降找借口，而是我們所必須正視的現(xiàn)實。

除了——不能對大品規(guī)自然增長、持續(xù)增長抱有不切合實際的期望——這個大的前提，關(guān)鍵是怎么樣客觀理性來看待它們的問題和困難，來把握現(xiàn)狀與未來。前幾年的飽和投放、需求持續(xù)偏弱、出口不暢、運行壓力過重等多重因素疊加，造成了市場狀態(tài)透支，這是已經(jīng)形成的現(xiàn)實。承認這些問題，這并不是放松對存量的維護，更不是任由品規(guī)自由下滑，那樣的后果我們承擔不起，而是為了找準發(fā)力點，把有限的資源用在真正能激活市場、激活需求的地方。

這或許首先要跳出簡單依賴投放、急于拉回銷量的慣性思維，建立「先」「后」「再」的節(jié)奏與路徑。

先穩(wěn)狀態(tài)，把被透支的狀態(tài)、活力養(yǎng)回來。不搞短期沖高、不做透支式投放，把工作重心放到服務(wù)零售終端、暢通消費出口、提升動銷活力上來。以更加精準的投放調(diào)控、更加合理的市場節(jié)奏和更加管用的終端策略，穩(wěn)住價格體系、穩(wěn)住終端利潤、穩(wěn)住客戶信心，讓大品規(guī)從「疲于奔命保增長」，回歸到「健康可持續(xù)有狀態(tài)」，為后續(xù)調(diào)整和創(chuàng)新留出空間、贏得時間。

后優(yōu)布局。在市場上升期，大品規(guī)的發(fā)展往往是推著往前走的狀態(tài)，后來進入到調(diào)整期，又受限于指標壓力而沒有充分的調(diào)整，對市場布局、終端狀態(tài)、客戶分布等也沒有適當?shù)膬?yōu)化，鑒于跑不動的實際，借此機會，進一步優(yōu)化產(chǎn)品布局、市場布局、終端布局，強化重點市場精耕細作，緩解局部市場壓力，避免點上的情況惡化，以及對于整體面上的影響破壞。

再就是用新技術(shù)、新體驗、新價值來拓展新場景、新群體、新消費。這里面，既包括大產(chǎn)品的改善性創(chuàng)新。在原料保障、工藝控制、品質(zhì)穩(wěn)定、減害降焦、綠色生產(chǎn)等方面持續(xù)進化，在保留經(jīng)典基因的前提下做適配、做升級。針對現(xiàn)有消費群體，優(yōu)化吸食舒適度、滿足感，穩(wěn)定核心體驗；針對年輕人群和新型消費場景，在口感舒適度、風格辨識度、包裝現(xiàn)代感、場景適配性等方面做創(chuàng)新升級，拉近與消費者的距離，不斷改變「老產(chǎn)品、老面孔」的刻板印象，讓老產(chǎn)品有新感覺、新體驗，真正實現(xiàn)從「父輩的選擇」變成「跨代的認可」。

更需要用新技術(shù)創(chuàng)造新體驗、新價值，用新體驗、新價值打開新場景、連接新消費。當BBA義無反顧地擁抱智能化，當日產(chǎn)天籟以燃油車首個鴻蒙座艙為最大賣點，在新技術(shù)、新體驗面前，消費者愿意為近百萬的尊界和4、50萬的問界買單，卻不再迷信BBA的尊貴豪華。應(yīng)用新技術(shù)、創(chuàng)造新體驗，合理地增加新產(chǎn)品、新風格，不僅能夠從根本上緩解大品規(guī)的狀態(tài)壓力，分擔大品規(guī)的增長壓力，同時有助于拓寬消費場景、消費群體，不是「年輕人到了年齡才喝白酒」，也不是「年輕人沒到年齡」，更不能等「年輕人到了年齡」，關(guān)鍵你要拿出年輕人感興趣的東西來，總是用后視鏡視野、過去式思維，怎么能夠吸引到年輕人的注意力。

這里面還有一個細節(jié)，就是產(chǎn)品線管理。考慮到現(xiàn)實的形象老化、價值固化、口碑矮化，以及新產(chǎn)品、新風格與主品牌之間的「貌合神離」，包括大品規(guī)后續(xù)的延伸拓展，都需要更進一步明晰產(chǎn)品線擺布，子品牌、副品牌的體系化，甚至于未來往前走一步的子品牌系、副品牌系都可以大膽假設(shè)、小心求證，在創(chuàng)造可能性的同時為可能性保駕護航。

對大品規(guī)而言，階段性下滑并不可怕，可怕的是固守老路、畏懼改變，當新風格、新體驗得到消費者認可，卸下的不止是大品規(guī)的增長壓力，更是打開了新的舞臺天空。