煙草在線據(jù)《東方煙草報(bào)》報(bào)道　　日前，在紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司玉溪卷煙廠采訪期間，記者聽說了一個(gè)關(guān)于“從1%的浪費(fèi)到100%精益”的故事——

　　由于不同品牌的商標(biāo)紙厚度存在差異，某型號(hào)包裝機(jī)在對(duì)兩種商標(biāo)紙進(jìn)行搭接過程中，往往會(huì)造成上一卷商標(biāo)紙有1%左右無法正常使用。對(duì)于有著10多套機(jī)組、每天3個(gè)班次連續(xù)生產(chǎn)，平均每50分鐘更換一次商標(biāo)紙的車間來說，這小小的1%累加起來，成本也是不容小覷的。

　　針對(duì)這一情況，卷包車間的職工們自發(fā)成立了精益六西格瑪項(xiàng)目小組，通過對(duì)原有設(shè)備加裝編碼盤、檢測(cè)器和重新編寫PLC（可編程邏輯控制器）程序等措施，最終圓滿地消除了這1%的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了商標(biāo)紙100%的利用。

　　這個(gè)故事只是紅塔集團(tuán)全員參與精益改善工作的一個(gè)縮影。

　　“深入推進(jìn)精益管理工作既是挖掘管理潛力的現(xiàn)實(shí)需要，也是新常態(tài)下企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然抉擇?！闭f起開展精益管理的意義，紅塔集團(tuán)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，一切管理工作主要圍繞“人”來開展，找對(duì)了人、用對(duì)了法，企業(yè)就能做對(duì)事。

　　為此，紅塔集團(tuán)始終將調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性作為推動(dòng)精益管理深入開展的關(guān)鍵因素，取得了可喜的成果。

　　新形勢(shì)下的新理念

　　流水不腐，戶樞不蠹。

　　無論是做人還是做企業(yè)，只有主動(dòng)順應(yīng)形勢(shì)，不斷調(diào)整發(fā)展思路，才能不斷成長(zhǎng)進(jìn)步。

　　隨著云南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司“兩統(tǒng)一、兩整合”改革的深入推進(jìn)，紅塔集團(tuán)更加注重內(nèi)部管理，提出了“打造一流卷煙制造基地”的任務(wù)目標(biāo)。

　　新形勢(shì)下，紅塔集團(tuán)如何才能更好地適應(yīng)這種角色轉(zhuǎn)換，續(xù)寫新的光榮與夢(mèng)想？

　　“集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)從數(shù)量規(guī)模型發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型和結(jié)構(gòu)效益型發(fā)展，首先要解決好企業(yè)管理中存在的問題和不足，精益求精，全面提升管理水平和管理效率，這既是持續(xù)增強(qiáng)發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力的必然之舉，也是精益管理‘減少浪費(fèi)、提高效益’的題中之意?！奔t塔集團(tuán)分管精益管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)表示。

　　作為一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，精益管理要順利落地，理念必須先行。

　　在精益管理工作推進(jìn)之初，紅塔集團(tuán)及所屬云南省內(nèi)玉溪、楚雄、大理、昭通四家卷煙工廠通過多次召開宣貫會(huì)議、開展廣泛討論、以考促學(xué)等手段，統(tǒng)一干部職工的思想認(rèn)識(shí)，堅(jiān)定改革發(fā)展的決心和信心。

　　隨著干部職工對(duì)精益管理重要性認(rèn)識(shí)不斷深入，身處“兩統(tǒng)一、兩整合”進(jìn)程中的紅塔集團(tuán)對(duì)自身的發(fā)展定位也愈加清晰：聚焦于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、質(zhì)量控制中心、成本控制中心“三個(gè)中心”建設(shè)，重點(diǎn)強(qiáng)化快速響應(yīng)市場(chǎng)能力、質(zhì)量保證能力、成本控制能力、系統(tǒng)發(fā)展能力“四個(gè)能力”體系建設(shè)。

　　新定位，必須要有新作為。

　　紅塔集團(tuán)立足自身實(shí)際，謀劃了“苦練內(nèi)功、深挖潛力、提升實(shí)力”的精益管理總體布局，即進(jìn)一步明確以提升對(duì)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)水平為重點(diǎn)，以精益課題為主要載體，更加突出成本費(fèi)用控制和產(chǎn)品質(zhì)量安全控制，不斷提升集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益和管理效率。

　　藍(lán)圖已就，紅塔集團(tuán)吹響了全面開展精益改善的號(hào)角。

　　從細(xì)節(jié)改善到模式創(chuàng)新

　　2014年以來，面對(duì)行業(yè)“增長(zhǎng)速度回落、工商庫存增加、結(jié)構(gòu)空間變窄、需求拐點(diǎn)逼近”四大難題，紅塔集團(tuán)意識(shí)到，只有不斷加快推進(jìn)能力體系建設(shè)，才能更好地適應(yīng)新常態(tài)，才能在未來的競(jìng)爭(zhēng)中開創(chuàng)一片“藍(lán)?！薄?/p>

　　“這也從客觀上要求，我們的精益改善不能再繼續(xù)沿襲以往‘頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’的老路，必須注重頂層設(shè)計(jì)，變對(duì)單個(gè)流程或者局部改善的關(guān)注為對(duì)全局和戰(zhàn)略的管控?！奔t塔集團(tuán)分管精益管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)說。

　　積極構(gòu)建責(zé)任與執(zhí)行力管控模型，無疑是紅塔集團(tuán)對(duì)這一理念的有力踐行。而全面推行“兩書”管理，正是對(duì)充分發(fā)揮建模引領(lǐng)作用最生動(dòng)、具體的運(yùn)用。

　　“所謂‘兩書’，主要包括部門（干部）承諾書和崗位工作（績(jī)效）計(jì)劃書?！奔t塔集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部負(fù)責(zé)人解釋說，前者主要是通過與各級(jí)干部簽訂承諾書，將兌現(xiàn)結(jié)果作為干部考核、問責(zé)的依據(jù)，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任和執(zhí)行力；后者則把崗位任務(wù)完成情況作為員工崗位績(jī)效分配、崗位晉升、評(píng)先評(píng)優(yōu)的依據(jù)，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)提升。

　　推行“兩書”，既充分調(diào)動(dòng)了干部職工的積極性，又找準(zhǔn)了各崗位存在的潛力，干部的管理能力和員工的崗位任職能力顯著提升。

　　與此同時(shí)，紅塔集團(tuán)還以每月月初定期召開總裁辦公例會(huì)為突破口，不斷完善問題管理機(jī)制；啟動(dòng)大監(jiān)督體系建設(shè)，對(duì)各項(xiàng)重點(diǎn)工作實(shí)施情況進(jìn)行全面、全過程監(jiān)督，促進(jìn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)范高效開展。

　　如果說建模引領(lǐng)為精益管理營(yíng)造了良好的運(yùn)行環(huán)境，那么，推進(jìn)管理與信息化深度融合，則促進(jìn)了精益管理有效落地。

　　紅塔集團(tuán)通過建立業(yè)務(wù)流程管理主數(shù)據(jù)，根據(jù)組織、崗位、職責(zé)與流程的關(guān)系，將流程責(zé)任落實(shí)到具體的部門及崗位（員工），并配套制定相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了從職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變。

　　通過啟動(dòng)BPM（業(yè)務(wù)流程管理）和GRC（企業(yè)治理、風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)管理）信息系統(tǒng)項(xiàng)目，支撐企業(yè)從分析建模、運(yùn)行監(jiān)控、績(jī)效考核到優(yōu)化改進(jìn)的全過程信息化集成管理，規(guī)范管理的精細(xì)化水平顯著提升。

　　此外，為提升專業(yè)化管理水平，紅塔集團(tuán)還對(duì)重點(diǎn)工作開展專題攻關(guān)。

　　比如，他們以精益制造、精益物流、精益煙葉生產(chǎn)、精益成本管理為重點(diǎn)，通過持續(xù)推進(jìn)精益六西格瑪項(xiàng)目，將精益改善理念和方法貫穿于整個(gè)運(yùn)營(yíng)鏈條。

　　用最小的成本獲取最大的收益

　　所謂精益管理，簡(jiǎn)而言之，就是用最小的成本獲取最大的收益。

　　紅塔集團(tuán)認(rèn)為，精益的核心是消除一切不增值的環(huán)節(jié)和減少浪費(fèi)，其實(shí)質(zhì)反映了精益并非追求大改大建，而是從關(guān)注點(diǎn)滴改善入手，注重全員自發(fā)自動(dòng)的改善。

　　自2013年全面啟動(dòng)精益管理工作以來，2014年紅塔集團(tuán)在減工降本增效方面取得了顯著成效——

　　市場(chǎng)響應(yīng)能力進(jìn)一步提高，銷售訂單準(zhǔn)時(shí)交付率達(dá)到100%；

　　庫存管理持續(xù)優(yōu)化，輔料庫存平均資金占用率同比下降10%；

　　產(chǎn)品質(zhì)量安全管控能力和水平持續(xù)提升，產(chǎn)品抽檢合格率為100%；

　　34項(xiàng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)中，有20項(xiàng)同比改善，占比58.82%；

　　……

　　行走在玉溪卷煙廠各生產(chǎn)車間，抽象的精益理念在一個(gè)個(gè)具體而微小的改善案例中得到生動(dòng)詮釋：

　　為避免監(jiān)控疏漏可能導(dǎo)致的質(zhì)量隱患，玉溪卷煙廠膨脹煙絲車間員工張蕓根據(jù)多年的工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了一套“4421”中控操作法，即通過對(duì)四個(gè)儲(chǔ)葉柜、四個(gè)信息框、兩個(gè)電子秤和一個(gè)命令使能等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的持續(xù)關(guān)注，規(guī)范了操作流程，降低了故障發(fā)生頻次；

　　卷包二車間操作工段麗華總結(jié)了小油封快速安裝法，既減少了安裝步驟，縮短了安裝換料時(shí)間，又為工友們提供了規(guī)范操作模板；

　　針對(duì)物料存儲(chǔ)、分類、保管不清晰等狀況，動(dòng)力車間生活水電作業(yè)區(qū)電氣修理工代繼紅，利用模版拼接、顏色識(shí)別、重力下滑等原理設(shè)計(jì)出了專用物料架，維修效率明顯提高。

　　“我們將以提升對(duì)標(biāo)指標(biāo)、工廠創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)為引領(lǐng)，進(jìn)一步完善全面預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，建立健全集團(tuán)、工廠兩級(jí)成本控制和考核機(jī)制，持續(xù)增強(qiáng)系統(tǒng)改進(jìn)能力，不斷提升企業(yè)管理水平?！闭勂鸾窈蟮墓ぷ魉悸?#xff0c;紅塔集團(tuán)分管精益管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)如是說。