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實現(xiàn)全面突破顯然是不現(xiàn)實的。按照現(xiàn)有的商業(yè)企業(yè)格局來看，終端建設(shè)的工作重心應(yīng)該下移至各基層市場部，而市場部又該將工作任務(wù)細化分解至各營銷線，比較可行的方式是以
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節(jié)點均已歸檔成卷。四是結(jié)合實際制定了12條職業(yè)健康安全目標(biāo)，并針對各崗位實際層層分解簽訂安全目標(biāo)責(zé)任書。
四、存在的問題與不足
（一）營銷網(wǎng)建
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分解，讓零售客戶在銷售過程中，心理沒有壓力。不能為了完成各項任務(wù)，向零售客戶硬性攤派指標(biāo)。在你能夠當(dāng)好標(biāo)桿和做好表率的前提下，你的引導(dǎo)才能起到一定
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機制。一方面，要切實落實煙草專賣行政執(zhí)法責(zé)任制，并按照分級、分項負責(zé)制，認真分解行政執(zhí)法責(zé)任制中的各項任
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不夠突出，權(quán)力分解不到位、風(fēng)險點定位不準(zhǔn)確。監(jiān)督機制和責(zé)任追究機制不健全，沒有具體的監(jiān)督保障，存在虛監(jiān)、弱監(jiān)、失監(jiān)、難監(jiān)等現(xiàn)象，形成有制度的執(zhí)行力
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時間安排計劃相對于月度安排要細致很多，它主要體現(xiàn)出：一、月度工作的分解即本周我們需要完成哪幾項工作，預(yù)計需要用多少時間。二、本周工作的具體安排，
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重要貢獻的部門和崗位傾斜”的原則，對16個部門制定了“部門績效指標(biāo)”、“部門關(guān)鍵績效指標(biāo)”和“共性績效指標(biāo)”，并將指標(biāo)分解落實到職工個人。責(zé)任制同時對全廠所有崗位進行了崗位價值
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考核計劃要安排好。凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，督導(dǎo)考核工作亦是如此，我們不僅要制定根據(jù)分公司的年度工作目標(biāo)制定年度的考核計劃，季度分解計劃，還要根據(jù)制定
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崗位、業(yè)務(wù)流程對《煙草企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范》（YC/T 384—2011）分解、細化，提煉出部門實用的安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，制定具體的操作規(guī)程
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團隊合作、協(xié)同完成目標(biāo)。
6.建立健全《企業(yè)文化考核評價體系》。結(jié)合國家局考核指標(biāo)，逐級分解、細化各級單位文化落地的考核指標(biāo)，促進各單位把企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營管理工作同研究
