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;合理安排生產(chǎn)，保證了生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。易地技術(shù)改造初見成效。2010年10月份，秦皇島煙機(jī)制造中心和計劃物流部共同協(xié)商，把第四季度需完成的任務(wù)按產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)化分解
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重在落實(shí)，落實(shí)到每道生產(chǎn)環(huán)節(jié)，落實(shí)到基層單位。
落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，就是把安全生產(chǎn)的任務(wù)，層層分解下去，落實(shí)到每位領(lǐng)導(dǎo)干部身上
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;緊緊抓住云南省大力發(fā)展優(yōu)質(zhì)煙葉的歷史機(jī)遇，解決生產(chǎn)矛盾，認(rèn)真處理好規(guī)模與發(fā)展、新煙區(qū)與老煙區(qū)、新煙農(nóng)與老煙農(nóng)之間的矛盾；認(rèn)真做好政策宣傳、任務(wù)分解、群眾協(xié)調(diào)
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形象
一是細(xì)化任務(wù)。任務(wù)就是工作的方向、奮斗的目標(biāo)。年初及時將考核指標(biāo)中的面積、單產(chǎn)、中上等煙葉比例、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)指標(biāo)分解到人，做到人人肩上有擔(dān)子，個個崗位有目標(biāo)
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，不斷提升管理水平，達(dá)到創(chuàng)一流的遠(yuǎn)景目標(biāo)。
三是能夠最大限度激發(fā)隊(duì)伍的活力。對標(biāo)管理的過程就是把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工的過程。并與
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在中國新開10－20店的豪言壯語。為什么家樂福在海外市場的發(fā)展差異如此巨大？或許，品牌戰(zhàn)略專家李光斗提出的“家樂福指數(shù)”能夠部分解釋這種現(xiàn)象：
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責(zé)任層層分解，落實(shí)到人，按照不同的監(jiān)管區(qū)域、環(huán)節(jié)，明確不同的責(zé)任，細(xì)化考核和責(zé)任追究，逐步形成“按照制度辦事路路暢通無阻
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;注重前后臺指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，后臺指標(biāo)被前臺分解，前臺指標(biāo)支撐后臺業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，形成前后臺之間以及部門與部門之間的協(xié)同，大家在績效指標(biāo)的指引
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元的動作分解成若干個基本動作，對這些本動作進(jìn)行詳細(xì)觀測，然后做成基本動作的標(biāo)準(zhǔn)時間表，以此確定標(biāo)準(zhǔn)工時。課題選擇：提出需求?提高打包效率
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的生產(chǎn)經(jīng)營核心業(yè)務(wù)平臺。例如，通過梳理生產(chǎn)類型、任務(wù)分解規(guī)則，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷計劃、生產(chǎn)安排管理審批到工控系統(tǒng)接收生產(chǎn)計劃的自動執(zhí)行，通過產(chǎn)銷計劃與配方信息關(guān)聯(lián)
