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時。專網(wǎng)內(nèi)容與行業(yè)內(nèi)網(wǎng)內(nèi)容有重復(fù)，導(dǎo)致專網(wǎng)點(diǎn)擊率、關(guān)注度不高。有的單位尚未實(shí)現(xiàn)在網(wǎng)上運(yùn)行并及時公開三項(xiàng)工作項(xiàng)目各執(zhí)行環(huán)節(jié)，現(xiàn)有資源需要加快整合和推進(jìn)。同時，
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旺銷、平銷為依據(jù)，在有關(guān)工業(yè)公司內(nèi)部對品牌或規(guī)格進(jìn)行整合，實(shí)際調(diào)整比例達(dá)到32%，調(diào)整幅度前所未有。
“這一切都是為了適應(yīng)市場、滿足市場?！苯饏册撜f
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關(guān)系營銷所要求的四個獨(dú)立的信息技術(shù)要素，即卷煙營銷數(shù)據(jù)庫、分析工具、實(shí)施管理協(xié)調(diào)員和操作系統(tǒng)鏈接。如果分別理解了這四個要素，就能更有效地建設(shè)和整合。營銷系統(tǒng)必須與操作系統(tǒng)有效
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無形的資產(chǎn)，更是煙草企業(yè)競爭能力的反映。當(dāng)前煙草企業(yè)的競爭力并不僅僅取決于各個職工的個人素質(zhì)而取決于經(jīng)過協(xié)調(diào)整合的整體素質(zhì)。煙草企業(yè)要讓基層職工明白在企業(yè)中沒有最好的崗位，
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捐助和援助更是不計(jì)其數(shù)。
當(dāng)現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)建設(shè)的號角響時，陸良煙葉生產(chǎn)基地化格局日益明顯并更加成熟。卷煙品牌的整合重組，工業(yè)企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，角逐競爭
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）在品牌培育過程要盡量杜絕品種多、亂、雜現(xiàn)象，根據(jù)市場真實(shí)需求，著重培育數(shù)量有限的重點(diǎn)骨干品牌。另外工業(yè)企業(yè)要適時品牌整合，淘汰那些確實(shí)是由于品牌自身
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限度的發(fā)揮，以促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的整合與實(shí)現(xiàn)。
一、轉(zhuǎn)變班組管理機(jī)制，實(shí)行班組自主管理
成立相應(yīng)的班組建設(shè)工作小組及各班組班委會，改變以前班組長一人管理的傳統(tǒng)
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，三寶麟貢獻(xiàn)的煙草消費(fèi)稅幾乎翻番，2012年的超過了國內(nèi)煙草產(chǎn)品消費(fèi)稅總收入的30.6%。
今天三寶麟的組織和業(yè)務(wù)是兩個文化獨(dú)特的公司如何整合取得巨大成功的證明。三寶麟和菲莫
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，隨著紅塔集團(tuán)物流中心非法人實(shí)體化運(yùn)作啟動，大理卷煙廠按照“專業(yè)化管理與屬地管理相結(jié)合”的管控模式，對原來分散在不同科室的物流業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，系統(tǒng)規(guī)劃
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在業(yè)務(wù)集中方面，四川煙草各州市公司把卷煙倉儲、送貨業(yè)務(wù)及物流資產(chǎn)從縣級分公司剝離出來，全面整合劃歸到物流中心，實(shí)行集中倉儲、一庫制管理、集中分揀和配送
