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、定期督查、績效考核、嚴(yán)格問責(zé)、典型推廣”等機(jī)制，倒逼“能力培養(yǎng)、素質(zhì)提升、職能發(fā)揮、榜樣引領(lǐng)”機(jī)制構(gòu)建；堅持“周學(xué)習(xí)、月通報、季考核、年述職”，通過資源整合
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;會選擇到早餐店吃點省事省時，于是，王媛媛果斷下決心，把店鋪的東面貨架全都整合到西面，東面貨架擺上了很漂亮的餐桌，毅然決然的做起
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萬元。2016年，紅云紅河集團(tuán)共整合扶貧資金3000余萬元，用于“掛包幫”“轉(zhuǎn)走訪”脫貧幫扶和對各地方政府的捐贈，目前已分批啟動實施100多個項目
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;微博、微信、公眾號、APP）的機(jī)會，缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和整合資源的能力。
再看看煙草行業(yè)過去成功的產(chǎn)品，在2016年前十大規(guī)程成功產(chǎn)品中，
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績和市場狀態(tài)表現(xiàn)分析，梳理明晰緊俏、緊缺、適銷、滯銷的品牌和規(guī)格，建立符合轄區(qū)市場需求的貨源調(diào)控目錄和調(diào)控計劃，積極推進(jìn)貨源品牌、規(guī)格的數(shù)量整合精簡和貨源品牌
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揮了有效作用，達(dá)到了省工省力、降低成本的效果，深受煙農(nóng)喜愛，且通過現(xiàn)場評價，得到了參會者的認(rèn)可及一致好評。
除此外，為了整合
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相當(dāng)一部分品牌為了盡快達(dá)成目標(biāo)，確立自己的產(chǎn)業(yè)地位，在數(shù)據(jù)反映上花了很多功夫，采取了很多措施，包括貼牌式的品牌整合，向下延伸產(chǎn)品線
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;建立起“日常溝通機(jī)制”。2016年，攀枝花煙草共召開工商協(xié)同營銷座談會10余場，形成每周3次以上的日常溝通機(jī)制。通過整合資源，共同開展市場走訪100余次
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特殊的品牌管理體制。
云南煙草工業(yè)實施“兩統(tǒng)一、兩整合”改革之后，品牌產(chǎn)權(quán)主體如下圖：
管理學(xué)已經(jīng)確定權(quán)責(zé)一致基本原則，如果誰都管
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裝備，此外，還要建立體制機(jī)制和管理體系，還要整合干部職工的共同愿景、價值追求和行為模式。
面對這些需求與企業(yè)開局，可謂是百業(yè)待創(chuàng)、百事待
