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;差異管理。分批次、分目標(biāo)開展工作，根據(jù)不同階段、不同類別客戶的特征進(jìn)行差異服務(wù)和管理，整合營(yíng)銷資源，提高工作效率。互聯(lián)互動(dòng)，共享共贏。以客戶利益
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，深層次地分析、整合和使用各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，從已有信息資源中挖掘出更大的價(jià)值，提高信息資源的利用率，實(shí)現(xiàn)信息共享，為煙草系統(tǒng)宏觀調(diào)控
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，他們科學(xué)劃分、整合轄區(qū)線路，合理對(duì)客戶配送先后進(jìn)行排序，精確安排每一戶的配送時(shí)間，既保證了服務(wù)質(zhì)量，又提高了服務(wù)效率。
“現(xiàn)在
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的7個(gè)品牌25個(gè)不同規(guī)格品種，現(xiàn)已全部置換為一個(gè)白沙品牌5個(gè)規(guī)格，實(shí)現(xiàn)了品牌整合；由原來粗放型管理到現(xiàn)在目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)了管理上的磨合
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部隊(duì)伍，是做好經(jīng)審工作的重要保證。在企業(yè)工會(huì)不具備建立專職經(jīng)審隊(duì)伍的情況下，要整合資源，把經(jīng)審隊(duì)伍建設(shè)好。通過加大培訓(xùn)力度，參加上級(jí)工會(huì)組織的經(jīng)審專題培訓(xùn)或者邀請(qǐng)
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，創(chuàng)造最大價(jià)值的作用。首先要優(yōu)化考核方式，建立完善精益管理評(píng)價(jià)體系，在原有業(yè)績(jī)考核基礎(chǔ)上引入過程化考核，核定、整合各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，將主要
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巨大，且仍在增長(zhǎng)。
2005年，菲莫國(guó)際收購(gòu)了該國(guó)國(guó)有卷煙生產(chǎn)企業(yè)三寶麟，并整合了雙方的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。印尼市場(chǎng)最為主要的煙草產(chǎn)品是丁香煙，這是一種
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的思維，要求服務(wù)品牌建設(shè)主體單位，要在關(guān)注全局的同時(shí)，系統(tǒng)整合有關(guān)資源，凝聚各方力量，上下聯(lián)動(dòng)抓建設(shè)，形成服務(wù)品牌
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還是在艱難中一步步推進(jìn)，對(duì)規(guī)模較小的卷煙生產(chǎn)廠進(jìn)行關(guān)停，對(duì)規(guī)模適中的卷煙生產(chǎn)廠實(shí)施聯(lián)合，通過破釜沉舟式的整合，18家卷煙生產(chǎn)廠成為了1家具有較強(qiáng)
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，提供全方位的綜合性服務(wù)。”其中，物流渠道整合是本次銷售公司改制一大亮點(diǎn)。除聯(lián)手順豐外，中國(guó)石化還與海爾集團(tuán)在互動(dòng)營(yíng)銷、物流配送、油品銷售等領(lǐng)域開展合作。
老煙斗
