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，優(yōu)化提升采購管理水平。
三是體系建設(shè)更加務(wù)實(shí)。按照“三表合一”原則部署落實(shí)年度目標(biāo)管理工作，按照《卷煙企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成及指南》要求對體系文件進(jìn)行合理增減、拆分、合并、分類調(diào)整
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大動作改革預(yù)示著自我完善與發(fā)展
總體來說，合和公司對云南幾大龍頭煙企所轄的非煙產(chǎn)業(yè)進(jìn)行接管與整合以及川渝中煙公司實(shí)行的企業(yè)拆分都是煙草行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)與資源管理重大改革的大膽嘗試，
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，利用位于巴西圣卡塔琳娜州的聯(lián)一巴西煙葉出口公司最新設(shè)備，為日煙國際巴西煙葉加工公司加工煙葉。2014年3月，聯(lián)一巴西煙葉出口公司完成拆分重組，
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有專門的部門負(fù)責(zé)禁煙的相關(guān)事宜，但后來部門被拆分，也就沒有明確責(zé)任的部門來管理?！敖麩熒婕岸鄠€部門的管理，現(xiàn)在并沒有一個專職的管理部門。”該工作人員說
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4.889億美元。
銷量減少據(jù)說主要是因為非洲和北美洲的發(fā)貨時間推遲，以及巴西子公司在2014年3月完成合資企業(yè)建立之后進(jìn)行的拆分，一些采購市場的天氣狀況不太
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，強(qiáng)化規(guī)范意識，嚴(yán)格執(zhí)行國家法律法規(guī)及行業(yè)規(guī)定，堅決杜絕未批先建、采取拆分項目、人為壓低總投資等方式規(guī)避監(jiān)管等不規(guī)范行為。二是要抓好制度隊伍建設(shè)，奠定扎實(shí)
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，解決聯(lián)系服務(wù)群眾“最后一公里”的問題。
一是將單一由政務(wù)中心煙草窗口受理拆分為現(xiàn)場受理和窗口受理。一方面避免申辦人路途奔波，減少開支；另一方面方便申辦人
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，從卷煙入庫到分揀送貨，每一個環(huán)節(jié)都在滲透了員工的工作智慧，如在分揀下線口安裝了報警裝置、對大品牌實(shí)行通道拆分、對立式機(jī)品牌進(jìn)行綁定等措施，極大地提高了
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;項目真實(shí)存在（完全損毀項目以及經(jīng)過拆分合并的項目也能分別從內(nèi)業(yè)資料、項目原建設(shè)地點(diǎn)現(xiàn)場痕跡、GPS定位及當(dāng)?shù)厝罕娭械玫酱_認(rèn)），項目地點(diǎn)、工程量、補(bǔ)貼資金與
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宣傳促銷項目公開招標(biāo)，探索建立聯(lián)合招標(biāo)長效機(jī)制，切實(shí)做到“審批不隨意、項目不拆分、招標(biāo)不規(guī)避”。同時，公司積極探索利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)進(jìn)行辦事公開，每季度
