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;通過業(yè)務(wù)流程再造、組織架構(gòu)調(diào)整、信息技術(shù)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行水平的全面提升，確立了以地市級(jí)公司為經(jīng)營(yíng)主體的網(wǎng)絡(luò)新格局；通過推行網(wǎng)上訂貨、“135”營(yíng)銷工作法
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困局，早在上世紀(jì)90年代，特別是90年代中后期，不斷優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，推行文化治廠，加強(qiáng)財(cái)務(wù)整頓和經(jīng)濟(jì)核算，構(gòu)建
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行政執(zhí)法由“權(quán)力本位”向“責(zé)任本位”的轉(zhuǎn)變。
在縣煙草專賣局，推行行政執(zhí)法責(zé)任制的關(guān)鍵是要落實(shí)行政執(zhí)法責(zé)任，強(qiáng)化執(zhí)法責(zé)任，明確執(zhí)法程序和執(zhí)法標(biāo)準(zhǔn)
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，抓好了黨風(fēng)廉政建設(shè)工作，確保黨員領(lǐng)導(dǎo)干部本色不改，黨魂永鑄；四是打造“親民型”領(lǐng)導(dǎo)班子，扎實(shí)推行領(lǐng)導(dǎo)干部一線調(diào)研工作制度
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訂貨會(huì)上，李寧的服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品訂貨數(shù)量分別下降超過7%和8%，這無疑宣告了李寧的品牌重塑失敗。再次是公司架構(gòu)的改革。2009年，李寧公司開始推行“CXO
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，靠借貸更新設(shè)備也不行。從最初實(shí)行“從嚴(yán)治廠”，雖有一定的效果，但是存在一定的局限性，不利于職工積極性的調(diào)動(dòng)。發(fā)展到推行“以人為本”“文化治廠
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，推行“三個(gè)結(jié)合”的品牌培育
1、品牌培育同酒店助銷相結(jié)合。選擇具有代表性的酒店開展包廂品吸派送活動(dòng)，向光臨的消費(fèi)者發(fā)放宣傳單頁，并抓住消費(fèi)者就餐的適當(dāng)
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和年度計(jì)劃，具體細(xì)劃了創(chuàng)建內(nèi)容、工作措施和工作目標(biāo)。建立創(chuàng)建工作長(zhǎng)效機(jī)制，強(qiáng)化民主決策，積極推行政務(wù)公開，定期召開職工大會(huì)，營(yíng)造
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“具體事例具體分析”、“特殊問題特殊解決”的辦法，才能保證設(shè)備安全運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)推行設(shè)備“個(gè)性服務(wù)”，為設(shè)備安全管理提供一種全新的模式，可通過建立“設(shè)備電子檔案
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;發(fā)揚(yáng)民主，解決實(shí)際問題；通過簽訂崗位《明示承諾書》，認(rèn)真推行明示承諾制度，促進(jìn)廉政勤政和依法行政；通過對(duì)物資采購(gòu)招投標(biāo)、專賣證件案件
