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產(chǎn)品，都不能、也沒有必要再盯著存量重組來做，對于存量——最好的辦法——就是做足減法，減少投入、降低成本，有限的資源和空間理應(yīng)投入到增量激活
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，那些缺乏結(jié)構(gòu)成長性、明星產(chǎn)品和足夠存量空間騰挪的品牌面臨著越來越大的增長壓力，在“稍緊平衡”的語境下，尤其前3個月已經(jīng)有足夠充分的增量之后，后期想要
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布局，加強(qiáng)頂層設(shè)計，強(qiáng)化“大品牌”的主體地位，以存量維護(hù)——而不是存量重組——的思維來提高效率、降低消耗是一個關(guān)鍵；在銷量、結(jié)構(gòu)、價值這些量化指標(biāo)
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即便有產(chǎn)業(yè)層面的政策兜底，但共同發(fā)展首先還得要立足自我發(fā)展。
只是，置身于存量維護(hù)的市場實際與扶優(yōu)助強(qiáng)的政策導(dǎo)向，簡單的在量上做文章，
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，在存量維護(hù)之外，必須要有新的增量激發(fā)，除了消費升級帶來的結(jié)構(gòu)提升，還有新的消費群體激活。
另一個是小鎮(zhèn)青年經(jīng)濟(jì)正在蓬勃而發(fā)。事實上
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，一個是汽水以外的「非可樂」產(chǎn)品，包括可口可樂原本不擅長的茶、果汁等等；另一個則是新型飲料品類。
是不是很有啟發(fā)？與其對存量市場抱有過高期望
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析”。
看庫存。深入客戶店面查看各品牌的庫存量情況，特別是對主導(dǎo)品牌、重點品牌的庫存量進(jìn)行收集。
問價格。詢問零售客戶卷煙條、包零售價格情況，對價格波動較大品牌的信息進(jìn)行
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的問題是，對現(xiàn)有的存量產(chǎn)品該如何更好地切割重組、升級置換，尤其那些結(jié)構(gòu)偏低但規(guī)模不小的尾大難掉。在規(guī)模的價值不能說服結(jié)構(gòu)的讓步之后，既不能一廂情愿地用高端產(chǎn)品
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企業(yè)和品牌這兩個維度做大的結(jié)構(gòu)性動作之前，絕大部分品牌的規(guī)模擴(kuò)張將會長期性地將位于“L”型的底部，從水漲船高的增量切割到此消彼長的存量爭奪，接踵而至的將會是緩慢
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衡，許多農(nóng)村客戶卷煙庫存量較小，“每戶多訂五條煙”的經(jīng)營思路應(yīng)運而生。指導(dǎo)營銷部門把增銷量的突破口放在占轄區(qū)比重74%的農(nóng)村客戶那里。農(nóng)村客戶大都年紀(jì)較大，
