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。這是英國(guó)本土最后一家卷煙廠。這家工廠在上世紀(jì)30年代鼎盛時(shí)期曾雇用約7000名員工，每天生產(chǎn)100萬(wàn)支卷煙，數(shù)十年間都是諾丁漢最大企業(yè)之一。
在過(guò)去的幾年
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的大環(huán)境下，羅馬尼亞中煙國(guó)際歐洲公司不再只局限于羅馬尼亞國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和傳統(tǒng)發(fā)達(dá)的西歐市場(chǎng)，做出了“穩(wěn)定羅馬尼亞本土市場(chǎng)，重點(diǎn)拓展東歐前獨(dú)聯(lián)體、西亞北非等周邊國(guó)家市場(chǎng)
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之所以會(huì)失敗，其中一個(gè)很重要的原因就是電子煙煙液的口味不佳且與傳統(tǒng)煙草制品之間差異巨大。現(xiàn)在美國(guó)不少電子煙企業(yè)僅僅只是從中國(guó)進(jìn)口電子煙的硬件，煙液的生產(chǎn)安臵在美國(guó)本土
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秸稈和病株殘?bào)w燒制火土灰。
5.營(yíng)養(yǎng)土準(zhǔn)備：每個(gè)常規(guī)大棚準(zhǔn)備經(jīng)過(guò)篩、澆濕、堆制的火土灰1000公斤，大田未栽過(guò)煙的衛(wèi)生干本土2000公斤；栽煙大田
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，“利群”雖有大幅增長(zhǎng)，卻也難望“中華”項(xiàng)背，其它品牌雖有增長(zhǎng)，但也僅限于自我的縱向比較，且對(duì)本土市場(chǎng)的依賴不斷加大，采取多規(guī)格
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本土特色。
二類煙價(jià)類核心價(jià)位段破局
不同于“恒大（煙魁1903）”，“紅雙喜（津門恒大）”在加入“紅雙喜”品牌家族之后
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;推動(dòng)“家園文化”的傳承與創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“本土化”發(fā)展。
四、打造360度班組文化管理模式的路徑
（一）標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)三部曲
學(xué)習(xí)以“標(biāo)準(zhǔn)”開始。一是要把標(biāo)準(zhǔn)
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，通過(guò)品牌輸出，進(jìn)行合作生產(chǎn)尋求擴(kuò)大計(jì)劃資源的路徑，是大品牌中較為普遍的做法。然而，隨著各地對(duì)本土煙草工業(yè)企業(yè)和本土煙草品牌扶持力度的不斷增強(qiáng)
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種植主體，特別是那些從小規(guī)模種植逐步增加面積而發(fā)展起來(lái)的本土煙農(nóng)，不僅有深厚的本土情結(jié)和廣泛的人脈淵源，而且具備較為全面的烤煙生產(chǎn)技術(shù)和多年的生產(chǎn)管理
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這些，并不能讓Zippo成為一個(gè)如此成功的品牌。有調(diào)查報(bào)告顯示，在美國(guó)本土，Zippo品牌的無(wú)提示認(rèn)知度已經(jīng)超過(guò)了98%，也就是說(shuō)，100個(gè)人
