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充分發(fā)揮貴陽地區(qū)煙草工業(yè)的優(yōu)勢(shì)，突破傳統(tǒng)的分散經(jīng)營(yíng)方式，形成了強(qiáng)有力的聯(lián)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，貴州省政府于1987年決定，將貴陽一廠、二廠合并為貴陽
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重組中，11家省級(jí)工業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了與所屬卷煙工業(yè)企業(yè)的合并重組，截至2006年年底，全國(guó)具有法人資格的卷煙工業(yè)企業(yè)減少到34家。
“十一五”期間卷煙經(jīng)營(yíng)進(jìn)一步
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冗余、操作延遲和資源浪費(fèi)等；通過消除不必要的活動(dòng)，或簡(jiǎn)化、合并活動(dòng)，或調(diào)整活動(dòng)順序達(dá)到減少浪費(fèi)的目的；通過推行精益管理實(shí)現(xiàn)精益物流，
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、管理三項(xiàng)費(fèi)用和流通環(huán)節(jié)的采購、儲(chǔ)運(yùn)、配送主要開支合并壓縮，再加上這樣真正做到了以需定產(chǎn)，就可以大大降低商品成本和最終售價(jià)。如上海光明集團(tuán)巨資收購國(guó)內(nèi)外的糖業(yè)工廠和奶源基地
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，從雙方成立新的合資企業(yè)到“家樂福保龍倉”7家門店整合完畢全部開張，只用了4個(gè)月左右的時(shí)間。而沃爾瑪在合并整合方面明顯步履遲緩。沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌對(duì)好又多的整合
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（三）、聯(lián)想思維
聯(lián)想就是從時(shí)間上、空間上對(duì)相關(guān)事物相互聯(lián)系，相互關(guān)聯(lián)，相互接近的一些事物合并的想象。沒有聯(lián)想，創(chuàng)新就
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力資源體系基本上沒發(fā)生過變化，基層站點(diǎn)負(fù)責(zé)人和公司中層干部基本上都還是原復(fù)烤廠合并到公司來的那一批中層人員。十年間,人事體系基本上是鐵板一塊，沒有補(bǔ)充新鮮血液。
二、目前
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長(zhǎng)也是黨小組長(zhǎng)，這樣，在召開黨小組會(huì)議上可以與業(yè)務(wù)工作會(huì)合并進(jìn)行，真正做到黨的建設(shè)與業(yè)務(wù)工作同研究、同部署、同考核，快速提升黨的建設(shè)與業(yè)務(wù)工作雙向
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策略。聯(lián)合利華主要通過以下四種措施實(shí)現(xiàn)品牌集中化。1、企業(yè)集中化1999年，聯(lián)合利華把14個(gè)獨(dú)立合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司。此舉措使聯(lián)合利華的經(jīng)營(yíng)成本降低20%，
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了“無倉儲(chǔ)”管理。 “瓊海、萬寧中轉(zhuǎn)站每日承擔(dān)約1150件卷煙的中轉(zhuǎn)配送工作，原來需要9組配送人員分別工作70分鐘以上才能完成?，F(xiàn)在，兩站合并中轉(zhuǎn)，調(diào)整為8組
