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結(jié)構(gòu)逐漸掉隊(duì)，也帶來了非市場(chǎng)因素的策略搖擺。另外3個(gè)三類煙則要尷尬一些，盡管還維持著著重點(diǎn)品牌的產(chǎn)業(yè)身份，但市場(chǎng)價(jià)值早已滑落至早前時(shí)候的四、五類煙
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采納。之前數(shù)字化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但接下來一定會(huì)成為所有企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施?！ ?
落腳到煙草的施工作業(yè)，至少包含三個(gè)層次：
一是行業(yè)治理。以
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寄情于品牌，首先考慮的是喜不喜歡，不喜歡就是不喜歡；三是滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)膬?nèi)容輸出，消費(fèi)者看不大進(jìn)去，也記不大住；四是不要總是
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，不允許另起爐灶，對(duì)于成熟品牌、成熟產(chǎn)品合理提價(jià)這條路必須要考慮打通，也能夠體現(xiàn)出適當(dāng)?shù)膬r(jià)格梯次上移。短期內(nèi)的空間來自于二、三類煙的暢銷品規(guī)、緊俏品規(guī)
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;精品系列的持續(xù)迭代，除了為“白沙”提供必要的品牌保鮮，也實(shí)現(xiàn)了從低三類、高三類再到二類的價(jià)值升級(jí)。回顧這段不斷試錯(cuò)后強(qiáng)力糾錯(cuò)的過程，低配版的“硬芙蓉王”證明了
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導(dǎo)向與品牌訴求之間折中而行。
于是，“主牌與副牌齊飛，新瓶共老酒一色”構(gòu)成了現(xiàn)下最為直觀的品牌寫照。
眼下較為常見的副牌策略，主要集中為三種形式
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超出了“AIO”的政策設(shè)計(jì)，再加上形象老化、價(jià)值固化、口碑矮化“三化”影響，原有的品牌體系無法支撐價(jià)值升級(jí)，副品牌就成為更好的技術(shù)選擇，除了設(shè)計(jì)
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的基礎(chǔ)上，如何平衡和協(xié)調(diào)不同類型品牌的共同發(fā)展，這個(gè)道理好懂，但實(shí)際操作起來的度確實(shí)不好把握。
第三個(gè)要借鑒的，是“新三化”對(duì)于品牌發(fā)展的牽引
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，鼓勵(lì)品牌——尤其在本土市場(chǎng)——的增速、增勢(shì)要更突出一些。
除了“雙喜.紅雙喜”有1萬(wàn)箱左右的同比減量，也就“三紅一白”有著不同程度——也是不同重心擺布所導(dǎo)致
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“5”，曾經(jīng)這么近，其實(shí)那么遠(yuǎn)。
現(xiàn)在，我們都知道依靠三類煙很難做成“大品牌”，以三類煙為主的“532”也不是“大品牌”。
透過
