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。但是，在品牌整合大潮中，“夢都”不得不逐步退出歷史舞臺，把細(xì)支煙市場競爭中所占據(jù)的市場份額讓渡給“南京”品牌來接手。
實際上，“夢都”品牌
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香煙品牌，也逐漸退出了市場。
據(jù)山東中煙相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，2006年的全國煙草工作會議上，國家煙草專賣局提出了形成十幾個大品牌、組建十幾個大企業(yè)，
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、退出機制，根據(jù)品牌市場動銷情況制定品牌調(diào)控策略，為市場表現(xiàn)較好的品牌協(xié)調(diào)增加調(diào)撥貨源，對市場表現(xiàn)較差的品牌進(jìn)行限期整改，退出不適應(yīng)市場的品牌
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保證了培育大品牌的可能性和可行性，大規(guī)模的品牌整合以及弱勢品牌、區(qū)域性品牌的加快退出提速了大品牌的形成進(jìn)程。地市級分公司經(jīng)營主體的確立，經(jīng)營秩序的整頓規(guī)范，以及
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;增長了8%左右，占到了卷煙總銷量的比重高達(dá)75%左右，重點品牌的市場份額繼續(xù)得到提升。自2013年1月份起，“紅河”退出重點品牌名單，全行業(yè)重點
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;放遠(yuǎn)眼光，科學(xué)合理的應(yīng)用品牌的引進(jìn)和
退出機制，對市場上一些滯銷牌號，價格倒掛的牌號加以研究，加以診斷總結(jié)，得失成敗或許能夠?qū)窈?/div>
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（3）三是建立動態(tài)調(diào)整的退出機制，對于不遵守協(xié)議約定，影響企業(yè)營銷工作質(zhì)量的零售客戶，商業(yè)企業(yè)要持續(xù)跟蹤
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迅速加快和提升，并主要依賴于兩種殊途同歸的主要路徑，一種是“硬”置換，另一種是“軟”整合。
所謂“硬”置換，就是直接把整合品牌以停產(chǎn)退出
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市場目標(biāo)和品牌評價體系；依托“市場選擇品牌”原則和實施動態(tài)的品類管理，建設(shè)和完善符合市場規(guī)律的品牌引入退出體系。
2、實施限量供應(yīng)的原因及目的。
能夠有效地維護(hù)卷煙
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商業(yè)企業(yè)的內(nèi)部專賣管理監(jiān)督工作，筆者以為要抓好以下幾點：
1、加強專賣內(nèi)管隊伍建設(shè)。
加強專賣內(nèi)管隊伍建設(shè)是開展內(nèi)管工作的人員保障。
1.1 實行內(nèi)管員人員進(jìn)入和退出
