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》，落實紀(jì)實管理、積分考評，構(gòu)建“抓黨建、促發(fā)展”的企業(yè)黨建一體化考評機制。
打造黨建本土化平臺。依托區(qū)域紅色基地、廉政宣教、警示教育資源和企業(yè)自身文化室、黨建活動室開展
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技術(shù)短板，同時抓住蘋果、三星的痛點，以更好更具針對性的本土化來更好地滿足消費者，實現(xiàn)了后發(fā)先至。
這就要求國家隊切不可顧著盯著對上的迎合與政策的取巧
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，可口可樂的年輕化挑戰(zhàn)可以說是貫穿于品牌管理的日常，也正因為這樣的壓力緊繃，讓可口可樂在本土化、年輕化、玩趣化等方面做足了文章，呈現(xiàn)出立體而生
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下半年，國外一些國家和城市受制于FDA等限制，本土化的煙油公司就興起了。國內(nèi)不斷有廠家退出這個行業(yè)。
再從利潤的角度來看，現(xiàn)在單純做OEM訂單，毛利已經(jīng)
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本土化培育工作的良性發(fā)展，也使零售戶的自身價值得以體現(xiàn)，提升了客戶培育品牌的積極性。
四、巧陳列——開展最佳評選
“品牌要想培育好，卷煙陳列少不了
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實現(xiàn)了品種系列化、設(shè)備國產(chǎn)化、工藝本土化。設(shè)備國產(chǎn)化率達到95%以上，取得科技創(chuàng)新成果200多項，獲得了擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的8項專利。”說起企業(yè)的發(fā)展變化，南纖
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差距，但DIN（德國標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)會）標(biāo)準(zhǔn)本土化是成功的，這大大增強了大家的信心。??? 確保樣機試制成功，僅有信心自然是不夠
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聯(lián)系，又有很大不同，更區(qū)別于G.D等公司的標(biāo)準(zhǔn)。因為是首次合作，“外來經(jīng)”本土化的第一步——標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化尤為重要。??? 地基不穩(wěn)大廈傾。標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化是技術(shù)消化吸收
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習(xí)慣，實施品牌本土化。其中，以高棉民族標(biāo)志“吳哥窟”作為商標(biāo)的“吳哥”卷煙最為成功：凝聚了柬埔寨人民的感情，通過引發(fā)文化認同促進了品牌形象的建立
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差、水土不服等困難，深入各省市，了解消費者需求。他們沒有簡單“復(fù)制”國內(nèi)產(chǎn)品，而是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c和消費習(xí)慣，實施品牌本土化。其中，
