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;后者對(duì)本單位具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)審核后進(jìn)行支付。通過(guò)“瘦身”，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理架構(gòu)扁平化，確保資金集中規(guī)范管理。管理規(guī)范上，他們打通業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的數(shù)據(jù)、信息壁壘
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改善。建立和完善組織架構(gòu)，使之更加扁平化、高效化和靈活化，以便更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)需求。不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，使每個(gè)部門(mén)和崗位的職責(zé)更加明確，
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管理簡(jiǎn)潔、運(yùn)行高效為核心，圍繞卷接包生產(chǎn)調(diào)整優(yōu)化管理流程、縮短管理鏈條、打破信息溝通屏障，打造扁平化、蜂窩式組織管理模式的目標(biāo)，即從問(wèn)題反饋到?jīng)Q策下達(dá)的過(guò)程
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化與扁平化相結(jié)合的管理機(jī)制，將數(shù)據(jù)分析由市局層面下放至更了解市場(chǎng)變化的縣局層面。另一方面，靈活補(bǔ)充系統(tǒng)模型分析存在的不足，聚焦縣級(jí)局主體責(zé)任發(fā)揮，
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年成立以來(lái)，始終以培養(yǎng)自有數(shù)據(jù)人才為目標(biāo)，打破層級(jí)、部門(mén)、條線壁壘，以項(xiàng)目為抓手，建立揭榜掛帥、聯(lián)合攻關(guān)的扁平化運(yùn)作模式，目前成員共
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，卷煙銷(xiāo)售渠道達(dá)到了扁平化。在品牌營(yíng)銷(xiāo)工作上，解決品牌宣傳渠道單一，宣傳效果不明顯的問(wèn)題，當(dāng)前商業(yè)企業(yè)主要是以客戶(hù)經(jīng)理、訂單員在客戶(hù)拜訪或者電話
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，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到扁平化的要求，機(jī)構(gòu)設(shè)置不對(duì)接直接導(dǎo)致了落實(shí)人員的不對(duì)接，加上區(qū)縣局（分公司）工作繁雜，直接影響了企業(yè)文化在區(qū)縣
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;三）強(qiáng)化班組管理職能，充分發(fā)揮班組長(zhǎng)作用。時(shí)下，卷煙工廠均已完成勞動(dòng)密集型向集約化、高效型的生產(chǎn)變革，過(guò)去直上直下的班組管理模式也逐漸向扁平化
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改革，按照“管理層次扁平化、組織機(jī)構(gòu)市場(chǎng)化”的要求，對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，推行部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)制運(yùn)作模式，對(duì)定崗定員作出新編制，組織實(shí)施
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組織生產(chǎn)；向彼得?德魯克學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及管理。同樣，美國(guó)企業(yè)也在虛心學(xué)習(xí)，企業(yè)流程再造和扁平化組織，正是學(xué)習(xí)日本的團(tuán)隊(duì)精神結(jié)出的碩果。
執(zhí)著是
