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定位自己免受外商競爭者特別是對烤卷煙領(lǐng)域的入侵。Kadzunge先生說為了迎合政府的本土化以及經(jīng)濟(jì)賦權(quán)激勵，公司在近幾年推出了許多致力于授權(quán)小規(guī)模本土商人的措施。他說，
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;一步一個臺階。
從實現(xiàn)技術(shù)本土化，解決“水土不服”，到煙葉生產(chǎn)全程可追溯，確保質(zhì)量穩(wěn)定，再到綠色技術(shù)配套，筑牢生態(tài)基礎(chǔ)
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，企業(yè)為什么可以發(fā)展，因為企業(yè)有廣大的消費者。如果僅僅圍繞著上結(jié)構(gòu)上高端的認(rèn)知，那么，明年，將會喪失最廣大的基礎(chǔ)消費者。最優(yōu)秀的本土化品牌
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英美煙公司為代表的外商，還是依據(jù)中國的國情風(fēng)貌，選擇了與傳播中國本土化文化相結(jié)合的戰(zhàn)略，產(chǎn)生了有中國印記的舶來品煙標(biāo)。
“大前門”與“哈德門”不是國產(chǎn)貨
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模式，再加上人才流動以及靈活的本土化運作，開始出現(xiàn)“逆襲”。
相比外資零售的日子不好過，日化亦不例外，聯(lián)合利華前一段時間對外公布，
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的實力強(qiáng)大的本土化管理團(tuán)隊，一直堅持推進(jìn)我們的目標(biāo)，即向客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的煙葉，這些煙葉均是用可持續(xù)的和具有競爭力的方式生產(chǎn)的。”
“隨著我們進(jìn)入2014財年
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;推動“家園文化”的傳承與創(chuàng)新，實現(xiàn)“本土化”發(fā)展。
四、打造360度班組文化管理模式的路徑
（一）標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)三部曲
學(xué)習(xí)以“標(biāo)準(zhǔn)”開始。一是要把標(biāo)準(zhǔn)
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的煙葉價格降低了，并且對利潤空間形成了壓力，2012財年我們?nèi)匀蝗〉昧朔€(wěn)定的經(jīng)營成果。我們在煙葉產(chǎn)地實施了強(qiáng)有力的本土化管理措施，而且這些管理團(tuán)隊的知識
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的管理問題。扎實推進(jìn)貫標(biāo)工作，把質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)融入到企業(yè)制度規(guī)范里，推進(jìn)體系的“本土化”和“深耕細(xì)作”。加強(qiáng)信息化支撐，發(fā)揮信息化平臺對卷煙生產(chǎn)經(jīng)營管理的支撐
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本土化運營，他在香港和大陸零售業(yè)有多年經(jīng)驗，而運營正是卜蜂蓮花目前的弱項。陳耀昌的鐵腕以及此前在沃爾瑪快速開店的風(fēng)格，與卜蜂蓮花近年來門店增速緩慢形成鮮明對比
