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;都未形成自主、獨立的服務(wù)品牌。典型的代表是重慶的“三誠”服務(wù)和上海的“海煙”服務(wù)。
二是品牌整合模式。這是所轄的地市級公司從2007年開始，按照國家局要求，自主開展服務(wù)
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）”與“嬌子（天子系列）”的區(qū)別在于一個是“嬌子”原來已經(jīng)存在的“天之嬌子系列”，一個是“嬌子”后來對“天子”系列實施品牌整合置換逐漸完善起來
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的主力規(guī)格“帝豪（金硬）”而來的整合型產(chǎn)品。“黃金葉”在分別實現(xiàn)對“紅旗渠（硬金紅）”和“帝豪（金硬）”的品牌整合
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;緊密結(jié)合品牌整合發(fā)展實際，不斷深化對思想政治工作的理解和認(rèn)識，切實加強組織領(lǐng)導(dǎo)，加大工作力度，形成黨政齊抓共管、員工廣泛感知和認(rèn)知的思想政治工作的工作
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完全退出時，過快的品牌整合，會導(dǎo)致服務(wù)品牌規(guī)模效應(yīng)的“虛化”，服務(wù)品牌“大而不強”，只有在服務(wù)品牌整合的過程中，注重服務(wù)品牌合力
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“黃山”在分別實現(xiàn)對“迎客松（嘉賓）”、“迎客松（貴賓）”、“迎客松（國賓）”的品牌整合置換過程中，除了
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同步，川渝中煙品牌整合速度也在逐漸加快。2003年全國煙草行業(yè)工商分開之后，全國性大品牌不斷涌現(xiàn)，而當(dāng)時川渝中煙的牌號多達(dá)37個，規(guī)格達(dá)到了百余個
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）”的品牌整合置換過程中，除了名稱變了以外，其他方面如包裝保持不變、配方保持不變，口味保持不變等，這無疑有利于品牌整合置換的順利過渡
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系統(tǒng)大的戰(zhàn)略下，隨著品牌整合的不斷深入，各種產(chǎn)品與不同受眾重新配對，小區(qū)便利店卷煙銷售的利潤，尚存極大的空間。
城市小區(qū)便利店投資成本區(qū)間為
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以上品牌發(fā)展具體目標(biāo)，采取綜合措施，加大扶持力度，破解發(fā)展瓶頸，探索品牌整合新的途徑，集中力量攻堅克難，確?！?32
