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;而在于它是否符合市場化的需求，《鹽鐵論》的結(jié)果是一個很好的例子，不論最初管理設(shè)計(jì)的如何完善，其必然存在著理想化的想法。市場在變化，管理
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輪換的阻力和壓力，而且還需要把員工自我申報制度與工作輪換制度相結(jié)合，從而減少負(fù)面效應(yīng)。比如，一般員工必需經(jīng)歷生產(chǎn)一線、市場營銷經(jīng)驗(yàn)等最初級的崗位工作經(jīng)驗(yàn)才可能
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;2008年突破150萬箱，2009年達(dá)到167萬箱，2010年一躍邁過200萬箱，今年更是百尺竿頭更進(jìn)一步，提前進(jìn)入到300萬箱時代。這個在最初并不
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，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景與市場需求的平衡。對于企業(yè)而言，這個支點(diǎn)就是品牌。
從16世紀(jì)早期用以區(qū)分桶裝威士忌的特殊印記發(fā)展至今，品牌早已經(jīng)超越了最初作為不同廠商產(chǎn)品
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的那些虎視眈眈的競爭者賽跑，如果我們跑不贏別人，就只有接受被吃掉的命運(yùn)。隨著市場化進(jìn)程的逐步推進(jìn)，國內(nèi)煙草市場競爭格局也從最初的一支獨(dú)秀，再到群雄
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，都是老壺。”北京歌德鼻煙壺專場負(fù)責(zé)人李歡說。
這位日本藏家手下握有不少企業(yè)，對鼻煙壺拍賣沒有過高預(yù)期，最初與歌德協(xié)商時，僅將成交價的預(yù)期劃定
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個數(shù)從最初的26個減少到了10個，特別是以“紅塔山”、“云煙”、“玉溪”、“紅河”為代表的這4大代表品牌晉升為云產(chǎn)煙重點(diǎn)發(fā)展的核心品牌，在云南中煙工業(yè)公司品牌發(fā)展戰(zhàn)略中處于
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，構(gòu)筑起品牌的技術(shù)資源。
在“雙低”技術(shù)研究應(yīng)用方面，湖北中煙經(jīng)歷了由最初主要依賴物理方式降焦階段，到集成天然本草、原生態(tài)煙葉、功能型嘴棒、本草增香型薄片、特色工藝
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平
畢節(jié)地區(qū)是老煙區(qū)、大煙區(qū)，員工結(jié)構(gòu)多元化，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)提升任務(wù)繁重。企業(yè)最初在各方面的管理都比較粗放，相關(guān)政策缺乏連續(xù)性，給企業(yè)帶來了極大的不穩(wěn)定。作為
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成型。從前9個月的情況看，461的目標(biāo)已經(jīng)基本成型，1000億元品牌不再是空白，600億元也將批量呈現(xiàn)，這比最初的設(shè)計(jì)至少提前了兩年以上。一方面
