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」、「山高人為峰」、「天之驕子笑看風(fēng)云淡」……那個(gè)時(shí)代，直到現(xiàn)在，我們大多數(shù)的品牌都還在吃老本。
站在品牌的角度——外部的束縛太多，內(nèi)部的資源太少——確實(shí)
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，不要低估外部形勢(shì)的復(fù)雜。今天的形勢(shì)向好固然有主觀努力的因素，尤其經(jīng)歷曲折艱難之后，大家對(duì)于尊重市場(chǎng)、遵循規(guī)律、遵守規(guī)則有了前所未有的深刻認(rèn)知，但如果說(shuō)
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間，5個(gè)崗位，每一次調(diào)整后，呂發(fā)慶都會(huì)盡自己最大的努力認(rèn)真對(duì)待。
這段磨礪中，最讓呂慶發(fā)難忘的是1997年到1999年。
“由于市場(chǎng)外部
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，建立大戶數(shù)據(jù)分析模型，將行業(yè)內(nèi)專賣、營(yíng)銷、內(nèi)管、配送等數(shù)據(jù)與外部獲取的人、車、物流站點(diǎn)、賬號(hào)、電話、地址等數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度多層次碰撞分析，為專賣、內(nèi)管人員提供更精
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，工、商之間如何更好地維護(hù)品牌價(jià)值、如何維護(hù)零售客戶的合理利益，都還需要新的調(diào)整與適應(yīng)。
放大一點(diǎn)來(lái)看，“天價(jià)”治理只是行業(yè)外部生存環(huán)境更趨惡劣、更加嚴(yán)苛的一個(gè)
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;面對(duì)日益逼仄的外部空間，煙草品牌如何實(shí)現(xiàn)跨品類、符號(hào)化輸出是迫在眉睫又極為重要的待解難題。從“荷花煙”到“荷花酒”再到“大荷花”品牌，無(wú)疑為沖破這些桎梏提供了新的可能和空間
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，配套開(kāi)展點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的專項(xiàng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，年底組織精益改善課題評(píng)審，形成了“管理診斷七步法”：自我診斷—提出需求—外部診斷—共商對(duì)策—立項(xiàng)改善—跟蹤問(wèn)效
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產(chǎn)品”普遍下降的背后，所對(duì)應(yīng)和還原的是品牌空心化，品牌內(nèi)涵在嚴(yán)苛的外部環(huán)境和單薄的主觀作為下長(zhǎng)期透支，而要激發(fā)“大品牌”的活力，新技術(shù)、新品
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;枇杷花像一只只翹著屁股正在采花的蜜蜂。其內(nèi)部淡青色的花蕊以相擁的姿態(tài)抱在一起，而外部白色的花瓣則像張開(kāi)雙臂的母雞，猶如老鷹捉小雞游戲中站在排頭的那只雞媽媽，正
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，表面上有很多可以作為理由的外部限制，但歸結(jié)起來(lái)還是品牌內(nèi)涵不斷透支之后的空心化，品牌層面長(zhǎng)期性的不作為導(dǎo)致了消費(fèi)者認(rèn)知的老化與偏移。在消費(fèi)者眼里，這些傳統(tǒng)
