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，建立大戶數(shù)據(jù)分析模型，將行業(yè)內(nèi)專賣、營(yíng)銷、內(nèi)管、配送等數(shù)據(jù)與外部獲取的人、車、物流站點(diǎn)、賬號(hào)、電話、地址等數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度多層次碰撞分析，為專賣、內(nèi)管人員提供更精
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，工、商之間如何更好地維護(hù)品牌價(jià)值、如何維護(hù)零售客戶的合理利益，都還需要新的調(diào)整與適應(yīng)。
放大一點(diǎn)來(lái)看，“天價(jià)”治理只是行業(yè)外部生存環(huán)境更趨惡劣、更加嚴(yán)苛的一個(gè)
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;面對(duì)日益逼仄的外部空間，煙草品牌如何實(shí)現(xiàn)跨品類、符號(hào)化輸出是迫在眉睫又極為重要的待解難題。從“荷花煙”到“荷花酒”再到“大荷花”品牌，無(wú)疑為沖破這些桎梏提供了新的可能和空間
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，配套開(kāi)展點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的專項(xiàng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，年底組織精益改善課題評(píng)審，形成了“管理診斷七步法”：自我診斷—提出需求—外部診斷—共商對(duì)策—立項(xiàng)改善—跟蹤問(wèn)效
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產(chǎn)品”普遍下降的背后，所對(duì)應(yīng)和還原的是品牌空心化，品牌內(nèi)涵在嚴(yán)苛的外部環(huán)境和單薄的主觀作為下長(zhǎng)期透支，而要激發(fā)“大品牌”的活力，新技術(shù)、新品
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;枇杷花像一只只翹著屁股正在采花的蜜蜂。其內(nèi)部淡青色的花蕊以相擁的姿態(tài)抱在一起，而外部白色的花瓣則像張開(kāi)雙臂的母雞，猶如老鷹捉小雞游戲中站在排頭的那只雞媽媽，正
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，表面上有很多可以作為理由的外部限制，但歸結(jié)起來(lái)還是品牌內(nèi)涵不斷透支之后的空心化，品牌層面長(zhǎng)期性的不作為導(dǎo)致了消費(fèi)者認(rèn)知的老化與偏移。在消費(fèi)者眼里，這些傳統(tǒng)
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產(chǎn)業(yè)鏈都做出了犧牲、承擔(dān)了壓力、付出了代價(jià)，現(xiàn)在好不容易有這樣的外部環(huán)境、市場(chǎng)氛圍，切不可、決不能僅僅勢(shì)頭向好就淺嘗輒止、見(jiàn)好就收。
另一方面，對(duì)于「稍緊
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，但外部壓力的放大以及由此形成轉(zhuǎn)型升級(jí)的倒逼已經(jīng)顯而易見(jiàn)。隨著大品牌對(duì)于市場(chǎng)細(xì)分、新興市場(chǎng)的快速上場(chǎng)、投入加碼，也將會(huì)不斷地升級(jí)和抬高競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，鼓勵(lì)培育品牌有必要
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外部環(huán)境、市場(chǎng)生態(tài)的修復(fù)，更是對(duì)「大品牌」提出的更高要求。
換句話說(shuō)，「大品牌、大市場(chǎng)、大企業(yè)」這個(gè)沿用下來(lái)的政策表述，需要裝入新的內(nèi)涵。
我們首先
