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，卻仍然掩蓋不了“紅河”品牌結(jié)構(gòu)較低、品牌效益不高等現(xiàn)實(shí)問題。論“變強(qiáng)”，作為一個(gè)規(guī)模主導(dǎo)型品牌，“紅河”需要正視自己的長(zhǎng)板與短板，長(zhǎng)板是規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)力
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基層考察內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)和深入思考，從思想上、管理上、文化上、創(chuàng)新上找差距，補(bǔ)齊短板，多找自己?jiǎn)挝缓蛡€(gè)人與同行單位及個(gè)人之間的差距，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)
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猶如木桶原理，預(yù)檢工作同樣受限于薄弱的“短板”限制。任何一環(huán)的薄弱甚至?xí)醋饔闷渌h(huán)節(jié)，造成其他環(huán)節(jié)的倒退，并呈現(xiàn)出在體系鏈中“短板”層次越高反作用越大的現(xiàn)象
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，目前，家樂福供應(yīng)鏈既沒有沃爾瑪用信息化打造的垂直供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，也很難與好又多、永輝等企業(yè)的“草根供應(yīng)鏈”競(jìng)爭(zhēng)。家樂福供應(yīng)鏈的短板效應(yīng)如今似乎越來越明顯
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運(yùn)營(yíng)、精益管理及復(fù)合型黨務(wù)等領(lǐng)域存在明顯短板，難以有效承接智慧監(jiān)管、精細(xì)服務(wù)等新任務(wù)。專業(yè)化人才如法律、數(shù)據(jù)分析等方向，在縣域?qū)用嬉M(jìn)難、留住更難。第三，培育
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管理診斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)短板弱項(xiàng)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)做法。他們積極開展服務(wù)意識(shí)和溝通技巧專題培訓(xùn)，不斷提高配送人員業(yè)務(wù)技能和服務(wù)意識(shí)。常態(tài)化開展內(nèi)部監(jiān)督檢查，定期評(píng)估從業(yè)人員
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們也要看到其進(jìn)階之路上的一些短板。首先，是口感認(rèn)可度短支煙由于煙支較短，滿足感相對(duì)不足，在技術(shù)還未達(dá)標(biāo)的當(dāng)下，難以達(dá)到常規(guī)煙、細(xì)支煙和中支煙的豐富度
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;專門從事志愿服務(wù)活動(dòng)，聚焦于零售客戶的“急難愁盼”，查民意、解難題、惠民生，補(bǔ)齊客戶短板，助力提升客戶價(jià)值?！懊廊蓐?duì)”的活動(dòng)不止于“美容
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增長(zhǎng)壓力大，正因?yàn)榇嬖谶@些問題短板，更需要更大力度來解決問題、夯實(shí)基礎(chǔ)，地表以上生長(zhǎng)放慢并不意味著地表以下的放緩中止，恰恰相反的是，
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短板。以數(shù)據(jù)為支撐，為后續(xù)制定針對(duì)性提升策略奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。強(qiáng)化服務(wù)，塑造口碑。定期組織開展配送人員培訓(xùn)，確保每位員工熟練掌握并嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。不斷優(yōu)化服務(wù)流程
