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;這些“母子品牌”的運(yùn)用都是打破了目標(biāo)消費(fèi)人群對(duì)“豐田”、“本田”、“日產(chǎn)”原有產(chǎn)品系列的價(jià)值感知，以一種全新的高端品質(zhì)感提升目標(biāo)消費(fèi)人群對(duì)“雷克薩斯”、“謳歌”、“英菲尼迪”的價(jià)值感知
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，在引領(lǐng)國產(chǎn)細(xì)支煙品牌對(duì)抗外資細(xì)支煙品牌的同時(shí)，打破了外資細(xì)支煙品牌長期獨(dú)大的位置，讓“嬌子”一舉成為國產(chǎn)細(xì)支煙品牌的領(lǐng)導(dǎo)者。自2005年10月成功上市以來
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：一是碼段信息化的開展有利于打破區(qū)域限制，將分散的信息數(shù)據(jù)整合起來，使市場管理“活”起來，便于專賣人員掌握轄區(qū)卷煙銷售的真實(shí)情況，
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;打破封閉的思想觀點(diǎn)。沒有比較就沒有鑒別，就不容易把握本區(qū)域?qū)嶋H，特別是不容易認(rèn)識(shí)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢。換一種眼光和思路，才能看清自身的優(yōu)勢和潛力所在，
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。為員工提供更大的發(fā)展平臺(tái)，深化干部人事制度改革，繼續(xù)淡化身份界限，拓寬員工成長渠道，打破當(dāng)前職務(wù)晉升唯一激勵(lì)優(yōu)秀人才成長的方式，
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：忘記性別、忘記年齡、忘記職務(wù)，這樣才能打破隔膜，融入訓(xùn)練。領(lǐng)導(dǎo)若能放下架子、撲下身子、挑起擔(dān)子就更有助于開展工作。一是在工作上要有良好的民主意識(shí)和開明作風(fēng)
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、自收自賣的方式運(yùn)作，與現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)的要求相去甚遠(yuǎn)。
為打破這個(gè)生產(chǎn)僵局，羅平縣從2010年開始試點(diǎn)推行煙農(nóng)合作社形式種植烤煙，并取得了成功。隨后
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，制約“兩煙”生產(chǎn)經(jīng)營薄弱的瓶頸被
打破，“民心工程、德政工程”發(fā)揮了越來越重要的作用。“欲求木之長者，必固其根本；欲流之遠(yuǎn)者，必?；?/div>
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相當(dāng)于5萬擔(dān)銷售量的種植面積，率先將煙草生產(chǎn)集中連片的主產(chǎn)區(qū)打造為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范區(qū)。
以滇東現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)示范區(qū)為例，打破行政地理界限，把3州4縣32個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)
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焦油品牌規(guī)格如何脫穎而出，除策劃一個(gè)好的營銷方案外，零售客戶終端環(huán)節(jié)的陳列指導(dǎo)也格外重要。通過指導(dǎo)零售戶陳列低焦油卷煙，巧用“眼球效應(yīng)”，打破
