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“局部更換”卻未檢測(cè)焊縫，暴露出設(shè)備維護(hù)的“碎片化”問(wèn)題。煙草行業(yè)應(yīng)借鑒航空業(yè)“維修工程管理系統(tǒng)”（MES），對(duì)烘絲機(jī)、切絲機(jī)等關(guān)鍵設(shè)備建立“一機(jī)
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，大量采用購(gòu)買來(lái)的他人賬戶，甚至利用“飛機(jī)”“蝙蝠”等小眾加密通訊工具指揮轉(zhuǎn)賬。專案組迎難而上，從海量碎片化交易中抽絲剝繭，最終穿透層層偽裝
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超出我們的預(yù)期，輕量化、碎片化、個(gè)性化和流動(dòng)性強(qiáng)、即時(shí)滿足要求高的需求所帶來(lái)的挑戰(zhàn)是全方位的。前段時(shí)間聽(tīng)到一個(gè)消息，某省會(huì)城市二季度零售客戶數(shù)量出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，當(dāng)
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，錯(cuò)失優(yōu)化機(jī)會(huì)?！?jìng)品動(dòng)態(tài)滯后。人工難以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)競(jìng)品話術(shù)變化，導(dǎo)致自身策略調(diào)整滯后，市場(chǎng)份額被搶占。究其深層原因，一是數(shù)據(jù)采集碎片化，
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的角色。再一個(gè)，順應(yīng)新的消費(fèi)習(xí)慣。面對(duì)碎片化、即時(shí)滿足要求高，以及被閃送、外賣寵壞的消費(fèi)者，如何順應(yīng)這種需求變化，服務(wù)思維、服務(wù)能力、服務(wù)體系都
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，還包括服務(wù)，現(xiàn)在的市場(chǎng)需求，既有碎片化的特征，又有即時(shí)性的要求，當(dāng)外部新的消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，我們必須努力跟上外賣、閃送的節(jié)奏
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進(jìn)行培養(yǎng)。這種“全周期、沉浸式”的培養(yǎng)模式，讓學(xué)員在三年時(shí)間里完整經(jīng)歷煙葉生產(chǎn)鏈條，避免了“碎片化”學(xué)習(xí)的弊端。此次培養(yǎng)行動(dòng)，聚焦40歲以下新進(jìn)員工和青年人
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供給的豐富度和多樣化，不同品牌的不同定位、錯(cuò)位發(fā)展，大品牌的市場(chǎng)縫隙，碎片化、細(xì)分化的需求滿足。再一個(gè)，品牌培育不能只有投放建設(shè)，
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布局?jǐn)?shù)字化要因地制宜，既不能一哄而上，也不能“撿到籃子里都是菜”，既要避免同質(zhì)化，也要避免碎片化。應(yīng)扎實(shí)推動(dòng)科技創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新深度融合
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一哄而上，也不能“撿到籃子里都是菜”，既要避免同質(zhì)化，也要避免碎片化。應(yīng)扎實(shí)推動(dòng)科技創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新深度融合，釋放數(shù)字技術(shù)對(duì)物流核心能力發(fā)揮的放大、疊加
