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2003年11月，成余興從浙江舟山部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后，便被安置分配到了江蘇姜堰市煙草專賣局。自此近十年來(lái)他始終以滿腔熱情地投身于煙草事業(yè)之中，先后擔(dān)任過(guò)稽查隊(duì)員、稽查中隊(duì)
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，在社會(huì)上造成了不良影響；在卷煙經(jīng)營(yíng)方面，有效貨源供應(yīng)不足，緊俏貨源分配不公，服務(wù)不到位，甚至不規(guī)范經(jīng)營(yíng)的行為
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，平均每人約分管130多名零售戶，而實(shí)際工作中，中隊(duì)長(zhǎng)和專賣辦市場(chǎng)監(jiān)管員（共7人）是沒(méi)有分配監(jiān)管的客戶，16名一線
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;更談不上煙草行業(yè)的未來(lái)。因此，要十分關(guān)注敏感牌號(hào)卷煙的分配與流向問(wèn)題；要十分關(guān)注拆單分?jǐn)?、體外循環(huán)、以煙謀私的問(wèn)題；要十分關(guān)注煙葉按計(jì)劃生產(chǎn)、收購(gòu)、調(diào)撥的問(wèn)題
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抓住民生之本，促進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系和諧。在工資獎(jiǎng)金分配、社會(huì)保險(xiǎn)等涉及員工切身利益的敏感問(wèn)題上，成都卷煙分廠堅(jiān)持召開領(lǐng)導(dǎo)與員工參加的懇談會(huì)，讓大家暢所欲言
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，但對(duì)工程項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程管控、物資采購(gòu)合同執(zhí)行過(guò)程中采購(gòu)數(shù)量分配的管理等方面，尚無(wú)有效監(jiān)管手段；同時(shí)，行業(yè)明確要求的“六個(gè)嚴(yán)禁、一個(gè)嚴(yán)控”，
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;包括電動(dòng)調(diào)節(jié)前排座椅、后排獨(dú)立顯示器、帶有獨(dú)立壓縮機(jī)的冰箱等等。
但這并非簡(jiǎn)單的市場(chǎng)妥協(xié)，寶馬通過(guò)大量的技術(shù)改動(dòng)保持了50：50的車身重量分配，5系長(zhǎng)軸距
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關(guān)煙草專賣管理的問(wèn)題，比方說(shuō)舉報(bào)涉煙違法行為，舉報(bào)涉煙違法行為的獎(jiǎng)勵(lì)政策，當(dāng)前卷煙分配等政策，都可以通過(guò)微博系統(tǒng)進(jìn)行發(fā)布。
小煙卷兒：
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經(jīng)理分配的銷售目標(biāo)，該客戶經(jīng)理6月銷售目標(biāo)為220箱，與原預(yù)測(cè)量有12箱的差額，從貨源情況看，四五類煙投放量同比減少，其它貨源較為
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用于生產(chǎn)重點(diǎn)骨干品牌。以在更高層次、更高水平上實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，著力培育壯大10多個(gè)重點(diǎn)骨干企業(yè)。以品牌為支撐，進(jìn)行品牌兼并與重組的行業(yè)共享。從品牌利益的重新分配、資源
