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，為員工提供門禁管理、消費(fèi)、人員定位、人員身份識(shí)別、勞動(dòng)考勤、等一體化服務(wù)。
——以標(biāo)桿引領(lǐng)改進(jìn)，不斷強(qiáng)化目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。長(zhǎng)沙煙草將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到崗，引入平衡計(jì)分卡
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、平衡施肥等12技術(shù)推廣面積均達(dá)90%以上；不適用煙葉處理率達(dá)100%；煙農(nóng)分級(jí)煙葉達(dá)“四同一齊”，預(yù)檢煙葉合格率80%以上，煙葉收購(gòu)等級(jí)合格率
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”，適度調(diào)節(jié)、合理把握貨源投放的數(shù)量、規(guī)格與節(jié)奏，做到供求基本平衡、結(jié)構(gòu)總體合適，確保價(jià)格堅(jiān)挺、庫存合理、節(jié)奏均衡、狀態(tài)穩(wěn)健。
二要全面加強(qiáng)規(guī)范經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格規(guī)范是
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”為主題統(tǒng)領(lǐng)下的公益活動(dòng)相契合。產(chǎn)品定位為“干燥我適合，濕潤(rùn)更綿香”，在干燥與濕潤(rùn)之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，既讓產(chǎn)品適合于西部干燥地區(qū)的大環(huán)境，又讓
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，稍緊平衡為原則。在績(jī)效考核和四員考核中尤其是要通過考核指標(biāo)的設(shè)定來引導(dǎo)銷售員工更多地去關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注零售戶利益。
5、堅(jiān)持做到從“以我為中心” 轉(zhuǎn)移到“以消費(fèi)者為中心”的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
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采購(gòu)的質(zhì)量。
大力加強(qiáng)“六中心”建設(shè)。堅(jiān)持“集中管理、適度授權(quán)、分級(jí)實(shí)施、及時(shí)監(jiān)控、內(nèi)外平衡”的原則，積極探索“公司本級(jí)為管理控制中心、生產(chǎn)調(diào)度中心、利潤(rùn)中心和研發(fā)中心；
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思辨和現(xiàn)代品牌哲學(xué)觀中找到了最佳的
平衡點(diǎn)，這亦是紅塔集團(tuán)在品牌文化建設(shè)上所體現(xiàn)出來的智慧和遠(yuǎn)見。
“玉溪”品牌的突破
高端卷煙品牌具有較強(qiáng)的市場(chǎng)影響力、引導(dǎo)力和號(hào)召力。正因?yàn)槿绱?/div>
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，選手和工作人員需在繁雜的競(jìng)賽準(zhǔn)備和繁重的生產(chǎn)任務(wù)之間找到平衡，任何一環(huán)都不能稍有差池，其中的故事也是耐人尋味。
“整個(gè)9月份，我感覺自己
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育苗、平衡施肥、稻草覆蓋、病蟲害統(tǒng)防統(tǒng)治等9項(xiàng)先進(jìn)實(shí)用技術(shù)到位率基本達(dá)到100%，比一般煙農(nóng)高出15個(gè)百分點(diǎn)；畝均產(chǎn)量、上等煙葉比例分別比一般煙農(nóng)高出8%、6%。種煙20畝以上
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的基礎(chǔ)還不牢固，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題沒有根本解決，外需不振、中小型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難、產(chǎn)能過剩等結(jié)構(gòu)性矛盾仍較突出，影響我國(guó)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)行
