煙草在線據(jù)《東方煙草報》報道

　　重組整合

　　企業(yè)間并購能否達到預期目標，關鍵在于并購后雙方能否有效整合，產(chǎn)生協(xié)同效應。

　　業(yè)務整合。帝國煙草從事的是煙草及其相關產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，并購后擴大了的集團有兩類主要經(jīng)營業(yè)務，即煙草和物流，這成為業(yè)務分類的基礎。集團將總部仍然留在英國的布里斯托爾；阿塔迪斯的卷煙業(yè)務融入帝國煙草的卷煙業(yè)務中；帝國煙草的雪茄業(yè)務并入阿塔迪斯的雪茄業(yè)務，總部留在馬德里；阿塔迪斯的物流業(yè)務總部仍在馬德里，保持業(yè)務獨立。

　　管理層調整。帝國煙草曾向阿塔迪斯作出如下承諾：繼續(xù)保持公司在法國及西班牙卷煙市場的主導地位；正視此次兩家公司的合作，不歧視任何一方的員工；尊重阿塔迪斯員工的權利，保障員工權益；邀請原阿塔迪斯的高管加入到帝國煙草的管理團隊中來。公司合并后，原阿塔迪斯董事會主席讓·多米尼克·科莫利（Jean-Dominique Comolli）加入帝國煙草董事會，作為非執(zhí)行董事?lián)味聲敝飨?#xff1b;原阿塔迪斯董事會成員布魯諾·比克(Bruno Bich)和貝爾熱·塞特拉基安（Berge Setrakian）進入帝國煙草董事會任非執(zhí)行董事；原阿塔迪斯執(zhí)行委員會主席兼集團首席執(zhí)行官安東尼奧·巴斯克斯·羅梅羅（Antonio Vázquez Romero）擔任集團顧問，支持公司的一體化進程。擴大后的帝國煙草保持了治理結構的穩(wěn)定，董事會由4名執(zhí)行董事和10名非執(zhí)行董事組成，分設審計委員會、薪酬委員會和任命委員會。

　　精簡計劃。2008年初，并購完成后的帝國煙草在全球有58個生產(chǎn)廠，員工4萬余人，到2010財政年度末，生產(chǎn)廠和員工數(shù)量已經(jīng)分別縮減到了51個和38300人。2008年6月，帝國煙草宣布在歐洲計劃關閉6個工廠，同時還將在原來兩家公司經(jīng)營重疊的區(qū)域對經(jīng)營隊伍進行合并優(yōu)化。帝國煙草廣泛征求勞資委員會、工會、談判主體和外部組織等的意見，協(xié)商社會福利計劃，并把法國和西班牙作為工作重點，分別于2008年12月和2009年3月完成談判。公司社會福利計劃包括了支持提前退休、自愿買斷和內部重新上崗，努力挖掘內部和外部的可替代工作機會。以法國為例，管理人員和人力資源團隊密切合作，就員工支持措施進行協(xié)商。2009年，公司提供了360個內部調整崗位，176人接受，對于重新找工作的人提供了培訓和資助；161人選擇提前退休，約500人拿了一次性補償，其他的在幾個月內離開了公司。與此同時，公司建立了社區(qū)福利計劃，與政府機構合作，在當?shù)亟?jīng)濟中支持各類崗位創(chuàng)造。

　　品牌優(yōu)化。合并后的帝國煙草把大衛(wèi)杜夫、高盧金絲（Gauloises Blondes）和威獅確立為全球戰(zhàn)略品牌，努力提升品牌國際競爭力；把諸如經(jīng)典（Classic）、財神（Fortuna）、Gitanes等作為關鍵支持品牌，并通過鼓牌、瑞茲拉等品牌繼續(xù)保持細切煙、卷煙紙和雪茄方面的優(yōu)勢，體現(xiàn)市場細分和自身作為全系列煙草產(chǎn)品商的特點。并購完成后，帝國煙草的細切煙等產(chǎn)品在歐盟部分市場形成了壟斷優(yōu)勢。按照歐盟委員會要求，2008年4月，帝國煙草把部分細切煙品牌及斗煙品牌出售給菲莫國際。

　　整合阿塔迪斯子公司。首先，收購物流企業(yè)Logista股份。帝國煙草通過收購得來的物流業(yè)務由兩家公司組成，一個是在法國的全資公司，另一個是阿塔迪斯占有59.62%股權的上市公司Logista。根據(jù)西班牙并購法，帝國煙草必須在接管Logista三個月內，將自己的股權減少到30%以下，或宣布全面接管。2008年2月26日，帝國煙草對Logista提出了收購要約；4月16日，西班牙證券交易委員會批準了帝國煙草的無條件強制性現(xiàn)金收購計劃；6月9日收購完成。其次，出售免稅公司Aldeasa股份。2008年3月，帝國煙草決定將其擁有的機場免稅公司Aldeasa的49.95%股份出售給這家公司的另一合資方——Autogrill公司；4月，歐盟委員會批準帝國煙草將自己通過子公司阿塔迪斯在Aldeasa公司中持有的49.94%股權出售給Autogrill的子公司Autogrill Espana S.A的方案，交易于4月14日完成。此外，2008年10月，帝國煙草收購了美國公司JR Cigars，此前阿塔迪斯占有其51%的股權。對阿塔迪斯占有哈伯納斯公司50%的股份，帝國煙草繼續(xù)通過阿塔迪斯持有。

　　并購績效

　　帝國煙草并購阿塔迪斯改變了世界煙草產(chǎn)業(yè)格局，使帝國煙草實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

　　拓展了市場范圍。并購的直接結果就是使帝國煙草獲得了更大的市場空間，產(chǎn)品銷售的國家和地區(qū)由130多個擴大到160多個。在控煙環(huán)境日益嚴苛的情況下，英國和德國等傳統(tǒng)市場的地位得到鞏固，市場份額保持相對穩(wěn)定，歐洲部分重點市場的份額大幅提升。2008年，在西班牙卷煙市場（不含淺色卷煙），帝國煙草所占比重達到37.1%，獨占鰲頭；在法國卷煙市場，帝國煙草的占有率迅速由2007年的4.0%提高到29.3%；在東歐的波蘭市場則由16.9%提高到25.1%。在新興市場中，公司在柬埔寨和摩洛哥的業(yè)務從無到有，并迅速獲得了當?shù)厥袌龇蓊~的25.6%和87.3%；俄羅斯市場得到加強，市場份額由5.5%提高到11%。

　　提升了公司業(yè)績。帝國煙草是一家上市公司，無論是內生增長還是通過并購實現(xiàn)外延式擴張，其根本目的就是不斷提升公司業(yè)績，為股東創(chuàng)造價值。對阿塔迪斯的并購使得帝國煙草的卷煙銷量和銷售收入大幅增長，縮小了與世界前三大跨國煙草公司的差距。2008年，帝國煙草銷售卷煙2920億支，比2007年增長了46%，調整后經(jīng)營利潤同比增長51%；2013年卷煙銷量（2661億支）、煙草業(yè)務銷售收入（326億美元）均為2007年的1.3倍多；資產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)跨越式增長，2013年末總資產(chǎn)（443.6億美元）約為2007年末的2.5倍；帝國煙草高度重視現(xiàn)金流創(chuàng)造和管理，提高資金利用率，使得公司年末現(xiàn)金余額和當年資金周轉率都處于較好水平；股東收益在并購發(fā)生后的幾個財年均保持穩(wěn)定增長，調整后的每股收益從2007年的118.8便士提高到了2013年的210.7便士。此外，有效整合也為帝國煙草利潤增長作出了貢獻。

　　并購啟示

　　帝國煙草并購阿塔迪斯是世界煙草發(fā)展史和并購史上的經(jīng)典案例，從中可以得出以下啟示：

　　認清形勢。產(chǎn)品高度同質化使煙草產(chǎn)業(yè)容易走向集中，產(chǎn)品特殊性又使發(fā)展的政策環(huán)境不太樂觀，因此要深入分析研究煙草產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，把握發(fā)展趨勢，盲目樂觀和過度悲觀都不可取。帝國煙草在收購前曾做過認真分析，意識到在世界煙草產(chǎn)業(yè)集中度不斷提高的情況下，市場份額較小的廠商被淘汰的可能性越來越大。同時，帝國煙草也意識到控煙立法和公共場所禁煙等帶來的沖擊，并且預計吸煙率會下降，但帝國煙草認為由于成年人口數(shù)量不斷增加，估計每年全球煙草消費將會穩(wěn)定在5萬億支左右。因此，帝國煙草堅信仍存在許多增厚利潤的機會，除了一方面努力通過內生增長實現(xiàn)自我增值外，另一方面也把加快并購作為首選戰(zhàn)略。

　　審慎決策。跨國并購一般都會涉及較大規(guī)模資金，會對企業(yè)成長產(chǎn)生重大影響，因此，需要著眼于企業(yè)長遠發(fā)展，努力做到審慎決策、科學決策。對并購對象的研究是首要的，要從其發(fā)展歷史、業(yè)務內容、市場地位、財務狀況、管理水平等方面綜合考察，對市場、管理、技術和資金等方面的風險做深入審核，對并購目標作出合理的價值評估。對自身實力也要有全面準確的認識，客觀評估自身駕馭并購的能力，清楚掌握可以用于并購的內外部資源。對并購后的前景也要有較為成熟的預測能力。帝國煙草經(jīng)過多年的并購，形成了一套成熟的選擇并購對象的條件，即強大的戰(zhàn)略匹配：符合帝國煙草既定的并購標準；鞏固世界第四大煙草公司的地位；大大增強交易平臺和規(guī)模；增強在利潤高的成熟市場地位和改善成長性市場機會；更強和更加多樣性的品牌和產(chǎn)品組合；收益好處和實在的成本節(jié)約；給股東帶來顯著價值。阿塔迪斯正好滿足了帝國煙草的并購條件。

　　穩(wěn)步并購。實施并購是一項復雜的任務，需要做好規(guī)劃，加強控制，穩(wěn)步推進。由于國內外體制機制和市場結構不同，對內與對外發(fā)展過程中的戰(zhàn)略選擇、市場定位、營運模式、治理結構、銷售策略等都存在較大差異，跨國并購需要克服不適應當?shù)厣虅窄h(huán)境和規(guī)則的困難，這要求并購方了解和遵守被并購方當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和監(jiān)管政策，履行企業(yè)責任。資本獲得方面，并購實施主體要綜合利用自有資本和證券市場、銀團貸款等融資渠道，優(yōu)化資本組合。尤其要加強風險控制，按照市場化運作，在并購方與被并購方建立有限責任關系，防范國際與國內風險之間相互傳導，同時堅持規(guī)范經(jīng)營，嚴格內部控制，防范資產(chǎn)經(jīng)營和財務管理等方面的風險。

　　全力整合。并購結束之時只是達成了“1+1”的結果，要實現(xiàn)“1+1＞2”的目標關鍵還是要靠重組整合。整合就是要對生產(chǎn)經(jīng)營的物質資源、產(chǎn)品和品牌結構、公司組織方式和管理體系、員工崗位配置等進行優(yōu)化，從而優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營效率。一般來說，整合的重點是理順業(yè)務，難點是在人員安排和成本控制。帝國煙草完成并購后，立即從整體上審視集團的經(jīng)營活動，制定整合計劃，加強與利益相關方的協(xié)商，在人員裁減和配置方面花費了很大精力和財力。整合既包括物質資源和管理運行機制方面的，也包括精神和文化層面的。并購方應該尊重文化差異，汲取被并購方和當?shù)氐膬?yōu)秀文化元素，使自身的管理風格和文化方面體現(xiàn)相容性，營造和諧發(fā)展氛圍，努力實現(xiàn)有效協(xié)同。