煙草在線專稿　　績效管理是一個企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行閉環(huán)反饋的系統(tǒng)工程，在企業(yè)的發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。作為企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展的“牛鼻子”，如何利用好績效管理以激勵員工持續(xù)改進業(yè)務(wù)并最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及目標(biāo)，一直是諸多企業(yè)的痛點與難點。昭通卷煙廠利用精益思想作為有效手段，逐步構(gòu)建起一套化繁為簡、因地制宜的精益績效管理模式。

系統(tǒng)把脈　找準(zhǔn)癥結(jié)

　　按照“聚焦目標(biāo)、過程管控、嚴(yán)格考核、有效激勵”的原則，昭通卷煙廠在工廠精益管理活動“找、補、強、促”的思路指導(dǎo)下，通過對標(biāo)兄弟廠家的先進管理經(jīng)驗，結(jié)合工廠管理現(xiàn)狀，對工廠績效管理體系進行全面把脈，將發(fā)現(xiàn)的問題進行合并同類項。發(fā)現(xiàn)以下五類問題：一是部分部門指標(biāo)難以有效管控，工廠績效指標(biāo)由于直接采用集團指標(biāo)，存在部分指標(biāo)實現(xiàn)不具備科學(xué)合理性。甚至有些指標(biāo)不能夠由工廠進行管控，其在工廠內(nèi)部績效管控的意義較小；二是部門績效指標(biāo)構(gòu)成過于繁瑣，每個部門的指標(biāo)都超過了16個，管理重點難以體現(xiàn)，并且考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)均為部門自己報送，不能夠核實其真實性，考核數(shù)據(jù)繁多，考核成本較大。三是與工廠實施“兩書”管理兼容性尚待完善，工廠在將績效指標(biāo)分解到崗位時運用“績效計劃書”，三級指標(biāo)與二級指標(biāo)之間存在一定脫節(jié)現(xiàn)象。四是梯度指標(biāo)的設(shè)置背離初衷。在設(shè)計設(shè)置指標(biāo)值時運用的是梯度實現(xiàn)值，將考核指標(biāo)分為考核值，目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，本身意圖是通過“努把力，跳一跳”的管理方式達讓指標(biāo)到更高的指標(biāo)水平。為了激勵部門工作，在達成目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值時進行加分。但是，部門為了加到分不惜用各種各樣手段使指標(biāo)值達到了挑戰(zhàn)值，整體績效卻并未得到提升。五是績效管理缺乏“口袋”作用，未將其余職能部門其他考核囊括其中，出現(xiàn)頻繁考核，重復(fù)考核的現(xiàn)象。

創(chuàng)新方法　化繁為簡

　　昭通卷煙廠把績效考核與推進精益管理有機融合，將精益思想以及方法工具運用到績效管理中，對工廠績效管理體系進行適應(yīng)性變革，搭建了全新的績效管理體系。體系以年度目標(biāo)為核心展開，提出以過程管控為核心的績效管理方法，在以往重點關(guān)注結(jié)果的績效體系的基礎(chǔ)上進一步對實現(xiàn)結(jié)果的過程事件進行關(guān)注并納入績效評價。從過程和結(jié)果兩個維度，重點采取“211”措施，即“2分1減1加”。

　　2分，第一分是運用精益工具的分層法，抽絲剝繭，讓績效指標(biāo)脈絡(luò)清晰。具體做法是根據(jù)目標(biāo)設(shè)定工廠績效指標(biāo)體系，將工廠指標(biāo)體系分為三個層次四個部分：第一層次的第一部分為集團下達的績效指標(biāo)體系，此項指標(biāo)由工廠績效管理歸口部門照集團要求提供和評價。第二部分為工廠根據(jù)集團下達指標(biāo)建立的指標(biāo)體系，其中包含了集團下達的工作重點、工廠自主確定的工作重點和第一部分集團年度績效指標(biāo)分解。第二層次為“工廠各部門績效指標(biāo)體系”。第三層次為“各部門崗位績效指標(biāo)體系”，本層級與“兩書”結(jié)合制定落實。第二分是分類管控，讓術(shù)業(yè)專攻，專業(yè)的人做專業(yè)的事。將工廠各項重點職能以五個版塊進行分別關(guān)注，實現(xiàn)了績效指標(biāo)的專業(yè)管控。重點管控板塊運用歸口管理機制，滯后性指標(biāo)由歸口部門分解落實，垂直管理，對指標(biāo)達成情況進行跟蹤，并對其真實性負(fù)責(zé)。

　　一減即將部門績效指標(biāo)數(shù)量減少到10個左右，突出重點和難點，提高權(quán)重占比。部門績效指標(biāo)依然運用KPI結(jié)合BSC的方式設(shè)定，并將其分為兩個大的部分，一部分為基礎(chǔ)績效（定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合），另一部分為項目制考核，考核結(jié)果直接應(yīng)用。

　　一加是加強績效管理體系的“口袋”作用。結(jié)合工廠“兩書”運行工作，將干部承諾書和績效管理結(jié)合起來，確實發(fā)揮作用。通過《員工績效計劃書》將崗位績效指標(biāo)有效的分解落實。與此同時，將臨時發(fā)生的，未在指標(biāo)中體現(xiàn)的工作集中評價。增加部門履職執(zhí)行力指標(biāo)，將不設(shè)固定周期的管理內(nèi)容按照“項目制”集中評價。增加專項考核評價頻次，從過程中關(guān)注專項考核。

持續(xù)完善　不斷提升

　　搭建新體系實施績效管理以來，按月對工廠各項指標(biāo)進行數(shù)據(jù)收集及評價，并對未達成指標(biāo)進行分析并制定改進措施。2017年全年共計向集團提供數(shù)據(jù)4次，實施績效自評、制定績效計劃、召開績效辦會議審議績效結(jié)果8次。集團下達給工廠的績效指標(biāo)中全部實現(xiàn)考核值以上的要求，各項指標(biāo)同比均有所提升，各部門呈現(xiàn)空前重視指標(biāo)關(guān)注績效的境況。

　　此外，若部門對考核結(jié)果有異議的，由部門提出問題后，績效管理員進行處理后報部門負(fù)責(zé)人審批后修訂；遇不能處理的爭議項目提交工廠績效管理委員會進行裁定，裁定結(jié)果由分管廠領(lǐng)導(dǎo)審批后修訂執(zhí)行。

　　各層級指標(biāo)都需執(zhí)行績效指標(biāo)分析和改進機制，考核周期內(nèi)出現(xiàn)績效指標(biāo)未完成或是達到考核值邊界時，就應(yīng)啟動分析和改進機制。部門應(yīng)對未完成或是達到考核值邊界值指標(biāo)進行分析，制定相應(yīng)的改進措施，并嚴(yán)格按照改進措施方法執(zhí)行。并由績效管理歸口職能部門組織驗證。

　　通過引入精益思想，昭通卷煙廠的績效管理模式在原有基礎(chǔ)上不斷新陳代謝、完善更新，成為員工努力的統(tǒng)領(lǐng)風(fēng)向標(biāo)。為企業(yè)戰(zhàn)略與愿景的實現(xiàn)打下堅實基礎(chǔ)。