煙草企業(yè)生產(chǎn)車(chē)間班組是保障實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)完成的有力基礎(chǔ)，班組以創(chuàng)建高技能、高素養(yǎng)、高效力、團(tuán)結(jié)、和諧的精益班組為工作理念，需要全力打造一支綜合素質(zhì)高、不怕吃苦、能打硬仗的隊(duì)伍，只有不斷創(chuàng)新班組管理新模式，以人為本，圍繞“特色”做文章，全方位激活每位員工的潛能，開(kāi)展全員化班組長(zhǎng)輪值管理，形成班組建設(shè)新風(fēng)尚，才能不斷激發(fā)班組活力，夯實(shí)班組管理基礎(chǔ)。

試行“全員化”輪值班組長(zhǎng)管理機(jī)制。在基層班組建設(shè)中，普通員工獲得一定期限的臨時(shí)授權(quán)，輪流擔(dān)當(dāng)基層班組長(zhǎng)的角色，換位思考問(wèn)題，參與班組日常管理工作，帶領(lǐng)班組成員共同參加生產(chǎn)活動(dòng)，長(zhǎng)此以往形成固有的機(jī)制。具體從以下幾個(gè)方面開(kāi)展工作：

一摸索。首先對(duì)車(chē)間班組崗位人員進(jìn)行摸底統(tǒng)計(jì)，依據(jù)自愿原則，初步精選出具有管理潛質(zhì)，積極參與班組管理的一線生產(chǎn)員工，對(duì)其進(jìn)行基本管理知識(shí)培訓(xùn)，編制《車(chē)間輪值人員安排表》，作為首批“輪值班組長(zhǎng)”的最初人選進(jìn)行輪值；

二完善。根據(jù)初步試行的“輪值”情況，逐步完善“輪值”機(jī)制，制定《制絲車(chē)間“全員化”輪值管理活動(dòng)實(shí)施方案》，明確相應(yīng)的權(quán)責(zé)定位、工作內(nèi)容和輪值周期等規(guī)范事宜；

三培訓(xùn)。先對(duì)評(píng)選出來(lái)的“輪值班組長(zhǎng)”進(jìn)行《如何當(dāng)好班組長(zhǎng)》培訓(xùn)，人人邊學(xué)習(xí)邊實(shí)踐，邊實(shí)踐邊學(xué)習(xí)，提升綜合能力。

四運(yùn)行。“輪值班組長(zhǎng)”按生產(chǎn)期間每四天一周期進(jìn)行輪值，要求參與輪值的班組長(zhǎng)佩戴袖標(biāo)，公開(kāi)輪值班組長(zhǎng)身份，促進(jìn)其主動(dòng)接受監(jiān)督，展示出良好的形象；提供員工展示自我，激勵(lì)自我的平臺(tái)，加深班組成員的相互理解和交流。

五、宣貫。制作看板展示，宣傳推行輪值班組長(zhǎng)管理模式的重要意義，引導(dǎo)員工換位思考和角色轉(zhuǎn)變，自覺(jué)自愿參與到輪值班組長(zhǎng)工作中，營(yíng)造人人參與的氛圍。

六應(yīng)急。在員工“輪值”過(guò)程中，車(chē)間做好“應(yīng)急管理”措施，防止因管理失當(dāng)造成錯(cuò)誤的后果。

七體會(huì)。班組長(zhǎng)作為被管理者體會(huì)被員工反向管理的感覺(jué)，感受作為普通員工的日常，更能把握與員工溝通的方法和技巧，掌握一個(gè)管理“度”問(wèn)題。輪值人員體會(huì)到班組長(zhǎng)管理的滋味，從而從內(nèi)心深處領(lǐng)悟基層管理者的艱辛，將心比心，換來(lái)真心。下面是部分輪值班組長(zhǎng)和帶班班長(zhǎng)的心得體會(huì)：

八評(píng)價(jià)。車(chē)間“輪值班組長(zhǎng)”管理小組對(duì)每位輪值班長(zhǎng)的“輪值”情況進(jìn)行打分，作出綜合客觀評(píng)價(jià)，年終評(píng)選出優(yōu)秀“輪值”班組長(zhǎng)，納入車(chē)間后備班組長(zhǎng)，為班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)儲(chǔ)備人才。

產(chǎn)生的直接效果就是：車(chē)間以《構(gòu)建“全員化”輪值班長(zhǎng)管理機(jī)制，強(qiáng)力推進(jìn)班組建設(shè)》為管理創(chuàng)新課題，主力打造精益班組，推動(dòng)新廠班組建設(shè)向“精、細(xì)、實(shí)”方向發(fā)展，構(gòu)建成“人人都是班組管理者”的班組氛圍，進(jìn)一步提升員工大局觀念，提高員工責(zé)任意識(shí)和主人翁精神，增強(qiáng)班組成員之間溝通協(xié)調(diào)能力。車(chē)間班組將從管理目標(biāo)具體化，責(zé)任明確化方面入手，邁出 “人人在管理、處處有管理、事事見(jiàn)管理、時(shí)時(shí)都管理”的堅(jiān)定步伐。

不過(guò)，在“全員化”輪值班組長(zhǎng)推進(jìn)過(guò)程中可能也會(huì)存在著一些問(wèn)題，主要是由于：

1、班組員工能力參差不齊，部分員工對(duì)輪值班組長(zhǎng)有抵觸情緒，缺少團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，對(duì)輪值班組長(zhǎng)工作開(kāi)展產(chǎn)生影響。

2、班組員工年齡老化，部分年齡大的輪值班組長(zhǎng)學(xué)習(xí)興趣不高，接受能力不強(qiáng)。

3、部分員工工作責(zé)任心不強(qiáng)，遇事有互相推諉現(xiàn)象，對(duì)輪值班組長(zhǎng)開(kāi)展工作造成難度。

4、部分輪值班組長(zhǎng)對(duì)突發(fā)情況的應(yīng)變和處理能力不強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和分析處理問(wèn)題能力有所欠缺。

未來(lái)打算和改進(jìn)計(jì)劃。以廠部創(chuàng)建精益班組規(guī)劃為指導(dǎo)，持續(xù)推動(dòng)“五型”精益班組建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，促進(jìn)班組建設(shè)水平不斷提升。

1、下一步將拓寬輪值范圍，鎖定“人人參與、全員輪值”目標(biāo)，，從激發(fā)員工、塑造員工、提升員工角度出發(fā)，以點(diǎn)帶面拓展班組長(zhǎng)輪值參與范圍，著力實(shí)現(xiàn)全員參與。

2、將對(duì)“全員化”班組長(zhǎng)輪值管理模式進(jìn)行升級(jí)，在“輪值”上大做文章，創(chuàng)新“輪值培訓(xùn)”、“輪值班委”、“輪值崗位”等。如由車(chē)間優(yōu)秀技能人才和班組優(yōu)秀骨干人員等對(duì)班組機(jī)、電維修工和操作工進(jìn)行“輪值”培訓(xùn)，力求在“輪值”上做到新穎、有特色。

3、做好班組精益管理系統(tǒng)理論及應(yīng)用工具的培訓(xùn)工作，班組精益管理手段的提升。

4、策劃班組長(zhǎng)培訓(xùn)工作，組織班組長(zhǎng)內(nèi)部培訓(xùn)+外出互動(dòng)交流。

5、加強(qiáng)對(duì)員工素養(yǎng)和崗位技術(shù)技能知識(shí)培訓(xùn)，確保班組建設(shè)工作順利開(kāi)展。

試行“輪值”機(jī)制管理班組，對(duì)于培養(yǎng)員工換位思考，激發(fā)工作積極性和原動(dòng)力等方面都有好處，是為企業(yè)打造“特色”班組，提高創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工開(kāi)拓進(jìn)取精神，為高質(zhì)量完成生產(chǎn)任務(wù)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。