自從《華為“歪瓜裂棗”的用人機制，你看懂了嗎？》發(fā)布以來，作者本人得到了多條反饋——多個渠道的信息源都表述了這樣一個訴求，就是很希望以這家優(yōu)秀企業(yè)為例，多向煙草營銷同行輸出內(nèi)容，角度可以是一些戰(zhàn)略規(guī)劃角度，也可以是團隊管理、跨界營銷、新市場打法等實操實戰(zhàn)方面的?；诙嗄陙砦以诠ぷ髦械膶W習與實踐，有一個深刻的體會，就是任何一家先進性企業(yè)（這里的企業(yè)是概括性的，也包括組織、機構，乃至家庭、個人），能取得一個細分領域的領先（尤其是到達top3），是天時地利人和多重要素的集合與共振，用大白話來說，就是“對的人，遇到了對的事兒”。

這種效能所產(chǎn)生的效果是正向累積的，是帶有產(chǎn)業(yè)生態(tài)效應的，是能夠“把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的”。特別是在波瀾壯闊的新時代，技術的推進、用戶的變化，讓營銷同行更迫切地希望找到“尋求新大陸的新地圖”。我們之前的一些標桿，就拿營銷方法和路徑來論，像PEST分析模型、SWOT分析方法、4P營銷理論、定位營銷等等，這些經(jīng)典的東西，要能發(fā)揮出價值，一是必須要深深地結合行業(yè)發(fā)展情況，二是必須要推陳出新，這樣才能更好地去實現(xiàn)“向一切先進學習”，去實現(xiàn)自立自強。這不限于只是以中國市場為出發(fā)，去打出中國品牌標桿，更進一步，還能去向全球范圍內(nèi)進行主動輸出，將兼具辨識度與普世性為一體的，能夠體現(xiàn)出人類命運共同體的中國標準予以廣泛的深度的全線推廣。

本文以大家常說常新的創(chuàng)新成功為觀察視角，通過對定義、實踐及啟發(fā)為主線，一方面剖析華為在市場競爭中如何將經(jīng)典營銷理論與現(xiàn)代戰(zhàn)略思維巧妙融合，并結合行業(yè)發(fā)展動態(tài)進行適時調(diào)整與創(chuàng)新實踐，不僅在技術研發(fā)層面實現(xiàn)了突破，在市場定位、產(chǎn)品策略、渠道管理以及品牌塑造、文化建設等方面同樣展現(xiàn)出卓越的創(chuàng)新智慧和執(zhí)行力；另外一方面，以案例這樣的形式，著重在企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)生態(tài)、能力建設等維度，突出煙草企業(yè)（包括營銷創(chuàng)新）在面對快速變化的環(huán)境時，如何持借鑒先進創(chuàng)新實踐模式，在堅守經(jīng)典理論基石的同時，以開放姿態(tài)擁抱未來，推動行業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

一、對“創(chuàng)新”的界定

創(chuàng)新是我們?nèi)粘９ぷ髦薪佑|到的非常常見的一個詞，關于其定義是有通行標準的。熊彼特（Joseph Schumpeter）在其《經(jīng)濟發(fā)展理論》（首次出版于1912年以德文發(fā)表，后列入“哈佛經(jīng)濟叢書”）中首次系統(tǒng)性地闡述了創(chuàng)新的概念。熊彼特非常強調(diào)創(chuàng)新活動對于經(jīng)濟發(fā)展的核心作用，書中所定義的創(chuàng)新包括五個方面：新產(chǎn)品、新生產(chǎn)方法、新市場、新材料來源以及新的企業(yè)組織形式。

幾年前，我看到國內(nèi)有的地方或行業(yè)提出“四新經(jīng)濟”（新技術、新業(yè)態(tài)、新模式、新產(chǎn)業(yè)）（來源1），五新生態(tài)（新技術、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新模式、新渠道）（來源2），在本文作者看來，更多的是還是基于《經(jīng)濟發(fā)展理論》在新興潮流中的延伸和變種。由此可見，創(chuàng)新理論對產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟理論的發(fā)展會產(chǎn)生多么久遠的影響。

按照我們通常的理解，“創(chuàng)新”在商業(yè)和經(jīng)濟領域中，是創(chuàng)造、引入或應用新的或改進的產(chǎn)品、服務、流程、商業(yè)模式、技術或方法的過程。它涉及到對現(xiàn)有范式的挑戰(zhàn)、突破，并轉化為具有實際價值和社會經(jīng)濟效益的成果。

理解創(chuàng)新，要看到支撐創(chuàng)新的以下關鍵要素：一是新穎性，創(chuàng)新必須具備某種程度的新鮮感或者獨特性，它可以是對已有事物的改良，也可以是全新的發(fā)明。二是價值創(chuàng)造，創(chuàng)新應當帶來額外的價值，這可以體現(xiàn)在提高效率、降低成本、提升用戶體驗、增加利潤空間等方面。三是實用性和可執(zhí)行性，創(chuàng)新不只是理論上的設想，還要求能夠在實踐中得以實現(xiàn)并被市場接納。四是需求導向，不論是社會需求還是市場需求，創(chuàng)新往往能夠解決未滿足的需求，引導行業(yè)趨勢，或引領未來的發(fā)展方向。

由創(chuàng)新出發(fā)，實現(xiàn)“創(chuàng)新成功”，則是體現(xiàn)出多個層面的綜合性，創(chuàng)新成功涉及創(chuàng)新過程中的創(chuàng)意生成、技術研發(fā)、市場適應、組織管理和制度建設等多個維度的協(xié)同配合與優(yōu)化。至少包括預期目標達成、保持優(yōu)勢地位、產(chǎn)學研協(xié)同、用戶認可及文化支持等關鍵指標。

就本文觀點來說，創(chuàng)新是什么呢？本文認為，創(chuàng)新的界定就用一句話來進行歸納，那創(chuàng)新是用新的辦法來解決已有問題。不論是戰(zhàn)略、規(guī)劃、舉措、材料、產(chǎn)品、技術，還是業(yè)態(tài)、模式等等，就是在于以新辦法來產(chǎn)生新效果。

此外，在工作實踐中，還有一個探討的角度非常不同，就是在一些課題上，有將創(chuàng)新去以“動詞意義上的創(chuàng)新”，還是“名詞意義上的創(chuàng)新”予以區(qū)分。這里面涉及的事項相對較多，而且又是基于實踐層面的，本文暫不多述，僅供同行一閱。

二、如何理解華為的“創(chuàng)新”，特別是“企業(yè)要寬容失敗，才會有真正的創(chuàng)新”的企業(yè)文化

華為的發(fā)展歷程與華為創(chuàng)新是同步的。我們知道，1987年華為在深圳正式成立。初期主要代理交換機等電信設備為主，而后逐步開始自主研發(fā)并生產(chǎn)通信產(chǎn)品，并發(fā)展成為一家擁有強大研發(fā)能力、產(chǎn)品豐富、高盈利的科技企業(yè)。

在本文當中，我們先以技術研發(fā)為主線，來闡述華為的創(chuàng)新歷程及相關內(nèi)容。在上世紀90年代，華為以C&C08數(shù)字程控交換機被視為自主創(chuàng)新的關鍵起點；同時華為在當時就積極布局國際市場，1996年，華為成為中國首家進入國際電信市場的大型通信設備供應商之一。2000年到2010年，華為成立手機事業(yè)部，并開始研發(fā)移動終端產(chǎn)品，投入大量資源研發(fā)LTE/4G技術和解決方案，2004年華為成立海思。2010年代，華為業(yè)務線包括三大部分，企業(yè)級、消費級和運營商級，并進一步加大了對5G通信標準和技術的研發(fā)力度，2019年，華為發(fā)布全球首款商用5G折疊屏智能手機Mate X；在面臨外部環(huán)境變化，華為加速推出了自有操作系統(tǒng)（以鴻蒙、歐拉為主要代表）；同時在云計算、AI等領域，華為云服務不斷延伸，并且通過昇騰系列芯片推動AI計算能力的發(fā)展。

時至今日，華為的業(yè)務范圍涵蓋ICT基礎設施業(yè)務、智能終端業(yè)務、智能汽車解決方案業(yè)務、云服務和計算業(yè)務和數(shù)字能源業(yè)務，在以數(shù)字技術為核心驅(qū)動的前提下，不斷培育新的增長點。

從市場營銷分析角度，華為的創(chuàng)新歷程始終圍繞客戶需求展開，不斷進行研發(fā)投入，同時，它的創(chuàng)新非常突出“方法論”，就是說，華為創(chuàng)新在管理理念、商業(yè)模式和企業(yè)文化等多個方面實現(xiàn)的爆發(fā)力，令人震撼，這成為華為長期保持競爭力的關鍵點。

展開來看，在技術投入和產(chǎn)品方面，華為堅持不上市，不受資本過多干預，一直就是堅持高比例的研發(fā)投入，這種持續(xù)性的投入確保了華為在通信技術、智能手機、云計算、人工智能等領域的核心技術突破和產(chǎn)品創(chuàng)新。

在產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同方面，華為倡導開放式創(chuàng)新，不僅注重內(nèi)部研發(fā)，還積極與高校、研究機構及產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)合作，共同推動前沿科技的發(fā)展與應用。在知識產(chǎn)權方面，華為通過長期的自主研發(fā)，積累了大量專利技術和知識產(chǎn)權，這為華為在全球市場競爭中贏得了戰(zhàn)略優(yōu)勢，并能夠抵御外部環(huán)境變化帶來的風險。此外，華為在各地設立研發(fā)中心，實現(xiàn)全球化布局的同時，也根據(jù)各地市場特點進行本地化創(chuàng)新，使得其產(chǎn)品和服務更貼近不同市場的實際需求。

在人才、管理和商業(yè)模式方面，華為構建了一種鼓勵挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、敢于創(chuàng)新的企業(yè)文化，同時實施嚴格的人才選拔和培養(yǎng)機制，吸引并保留了大量優(yōu)秀科研和技術人才。華為在組織架構、供應鏈管理、市場營銷等方面也進行了諸多創(chuàng)新實踐，如IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系改革，提升了產(chǎn)品的開發(fā)效率和質(zhì)量。

總之，華為不僅在硬件設備上取得成功，在軟件服務、云服務等領域也積極探索新的商業(yè)模式，實現(xiàn)從硬件制造商向全棧式解決方案提供商的轉型。從技術創(chuàng)新到商業(yè)模式創(chuàng)新的成功，使華為成為全球通信行業(yè)的領軍企業(yè)，也為其他企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗借鑒。

在這里，其他行業(yè)要借鑒華為，特別關鍵的一點，是要看到華為一直強調(diào)的“企業(yè)要寬容失敗，才會有真正的創(chuàng)新”的理念。華為這么號召、這么落地，它不是空泛的，是有具體支撐的。

“寬容失敗、真正創(chuàng)新”，一是企業(yè)要建立寬容失敗的發(fā)展氛圍。華為提出，失敗不是終點，而是學習和進步的起點。無論是技術研究、產(chǎn)品開發(fā)還是商業(yè)模式創(chuàng)新，成功的背后往往伴隨著多次甚至大量的失敗嘗試。企業(yè)只有敢于面對失敗，才能真正地去挑戰(zhàn)現(xiàn)有的邊界，實現(xiàn)從無到有的創(chuàng)造。這種寬容失敗的氛圍能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使他們敢于承擔風險，勇于提出新的想法和解決方案。

二是創(chuàng)新要聚焦主航道。華為在鼓勵創(chuàng)新的同時，并非盲目地允許所有方向上的失敗。華為非常強調(diào)“大致對準主航道”的前提，企業(yè)的資源應該集中投入到符合公司戰(zhàn)略方向的核心技術研發(fā)上，即便在此過程中出現(xiàn)錯誤或暫時的失利，只要大方向正確，就應給予團隊時間和空間去調(diào)整和完善。

三是培養(yǎng)耐心、堅持長期主義。華為總以孟德爾遺傳定律為例，強調(diào)對于創(chuàng)新工作應當有長遠的眼光，允許一定的研發(fā)周期、試錯周期，而非一味追求立竿見影的效果。

整體概括，華為的創(chuàng)新并取得成功，可以說是在接納失敗、總結經(jīng)驗教訓的基礎上，通過不斷積累、優(yōu)化和突破而逐步形成的。這種對失敗的包容態(tài)度以及從中學習的態(tài)度，是華為能夠在全球通信及信息技術產(chǎn)業(yè)中取得領先地位的重要因素之一。

三、從文化、生態(tài)和能力三個維度進行學習和實踐

華為的創(chuàng)新，是一種全方位的創(chuàng)新，從企業(yè)發(fā)展角度，是本土企業(yè)在邁向現(xiàn)代企業(yè)過程中，所采取的基于本土創(chuàng)新，又面向國際視野的以有效管理創(chuàng)新風險、激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新活力、持續(xù)保持市場領先地位三者融為一體的深度管理思考和戰(zhàn)略實踐。

當然，有人會談到，華為有其本身的特殊性，就是以通信產(chǎn)業(yè)為代表的技術迭代及貿(mào)工技路線的重大選擇。但我們在看到特殊性的時候，更要看到其共通的一面。不論是信息產(chǎn)業(yè)，還是其他行業(yè)，要做到頂流，不變的東西依舊是氛圍（文化環(huán)境）、前沿（技術產(chǎn)品）和機制保障。

作為煙草企業(yè)，這樣一個受到行業(yè)監(jiān)管、公眾又非常關注，同時還在國民經(jīng)濟中占據(jù)重要位置的組織，要做創(chuàng)新自然有其復雜的一面，但這不能阻擋對于先進的看齊與追求，對于個人、團隊能力的價值釋放。本文從構建創(chuàng)新文化環(huán)境，建立支持創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)，和不斷錘煉并完善自身的創(chuàng)新能力結構三個維度出發(fā)，談一下企業(yè)具體的落地方向，以期與同行進行商榷。

一是文化環(huán)境，更直白一些說，就是我們對于“失敗”的態(tài)度。

華為的“寬容失敗、真正創(chuàng)新”，強調(diào)的是在追求技術創(chuàng)新和業(yè)務發(fā)展過程中，企業(yè)應當具備一種包容精神和長遠視角，鼓勵員工大膽嘗試，勇于探索未知領域，即使在嘗試過程中遭遇挫折或失敗也要給予理解和接納。

在科技創(chuàng)新領域，接受失敗是創(chuàng)新過程的一部分。尤其是前沿技術的研發(fā)，成功往往建立在多次試驗與錯誤的基礎上。華為認識到，沒有失敗就不可能有突破性的創(chuàng)新成果，因此允許并接受一定程度的失敗是推動創(chuàng)新進步的必要條件。

作為其他企業(yè)，在內(nèi)部形成一種敢于嘗試、敢于出格的文化氛圍，是可行的。這對于倡導員工積極創(chuàng)新思考，允許他們在探索新領域時遭遇挫折，并從失敗中汲取經(jīng)驗教訓，都是很有幫助的。另外，作為管理層，公開表述個人曾經(jīng)的失敗案例及其帶來的價值，同樣很有感染力。

二是生態(tài)建設，把創(chuàng)新的精神傳遞給上下游。

華為提倡以開放的心態(tài)對待失敗，認為只有在這樣寬松的環(huán)境中，科研人員和工程師們才能充分釋放潛能，最終實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的技術躍升。同樣的，這種創(chuàng)新精神也體現(xiàn)在與合作伙伴共同構建一個健康有序、開放合作的創(chuàng)新生態(tài)上，共享資源、共擔風險。

煙草企業(yè)同樣也有上下游，還有廣大的營銷體系、經(jīng)銷戶等等，可以在與高校、研究機構、等外部伙伴深度合作，共同承擔研發(fā)風險，拓寬創(chuàng)新來源。還可搭建開放式創(chuàng)新平臺，吸引內(nèi)外部人才、渠道商等共同參與創(chuàng)新項目，促進知識和技術的交流與轉化。

三是能力建設，包括技術研發(fā)、流程管理、培訓與發(fā)展等。

華為注重技術研發(fā)投入，不斷提升組織整體的技術前瞻性和技術攻關能力。包括在資金方面，保證足夠的資金投入于基礎研究和前沿技術開發(fā)，打造強大的技術研發(fā)團隊。在流程方面，建立靈活而高效的創(chuàng)新管理流程，確保創(chuàng)新活動能夠快速響應市場需求變化，同時又能兼顧風險管理。在培訓與發(fā)展方面，為員工提供充分的專業(yè)培訓和成長機會，培養(yǎng)具有跨界整合能力和長期視角的創(chuàng)新人才。

其他企業(yè)，可以在一些特別的技術研發(fā)項目上，設立專門的資源用于支持高風險項目，以及對失敗項目的合理評估制，這些都可以確保創(chuàng)新精神的培育，對于提倡持續(xù)學習和改進，把失敗視為成功的墊腳石，通過正向激勵激發(fā)創(chuàng)造力、打造韌性。另外，還可設立合理的風險控制流程管理體系，通過對創(chuàng)新項目的立項、預算、執(zhí)行進度及成果驗收等環(huán)節(jié)進行嚴格而靈活的監(jiān)控。并引入階段性的檢查點和決策節(jié)點，以便在項目初期發(fā)現(xiàn)問題時能迅速調(diào)整方向或終止無效投入。

此外，在培訓與發(fā)展方面，要針對性地對員工技能不足或者知識盲點，提供個性化培訓和發(fā)展機會，提升團隊整體創(chuàng)新能力，并通過分享成功案例和失敗經(jīng)驗來促進學習和成長。

總結來說，面對創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)不僅需要具備接納失敗的包容心態(tài)，而且應當在實踐中根據(jù)實際情況靈活調(diào)整和完善管理機制，以積極引導和強有力地支持員工勇敢探索、大膽創(chuàng)新。這樣的企業(yè)文化與管理體系旨在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、個人職業(yè)發(fā)展以及行業(yè)價值創(chuàng)造的高度協(xié)同統(tǒng)一，從而驅(qū)動企業(yè)持續(xù)性成長，并不斷突破創(chuàng)新邊界，去開創(chuàng)新的發(fā)展格局。