4月份跑到現(xiàn)在，優(yōu)點是穩(wěn)定，缺點是太穩(wěn)定。日均銷量保持在總體不錯的水平，但增長也非常有限，工作日一有出入，立馬還原到銷量的同比增減變化上來。單箱結構也仍然維持了增長的勢頭，但同樣延續(xù)了之前的增長放緩，自然無法同之前動輒好幾千元的增長相比。市場狀態(tài)整體上呈現(xiàn)出企穩(wěn)向好的態(tài)勢，但狀態(tài)好的還是那些市場和品牌，狀態(tài)不好的依然不好，短期內并沒有轉好的跡象。零售客戶對行業(yè)的運行調控是支持的，但市場狀態(tài)、需求情況、盈利狀況確實不到理想狀態(tài)，焦慮和觀望的情緒難免要更重一些。

實際上，這些基本上延續(xù)了去年元春季節(jié)以來的情況變化。

一方面是梅雨季的特點，不僅決定了淅淅瀝瀝的雨還在下個不停，而且還會持續(xù)一段時間，雖然不像疾風驟雨來得猛烈，但濕漉漉的感覺其實并不好受，扛下來、挺過去將會是一個緩慢而持續(xù)的過程與挑戰(zhàn)，考驗的是耐心、韌勁。另一方面從過去的事半功倍、從容不迫到現(xiàn)在緊緊繃繃、事倍功半，既需要心態(tài)上的抓緊調整，消極懈怠不行，急躁冒進不得，也需要策略和技術的持續(xù)優(yōu)化，市場和需求是守不住的，只有增量思維才能做得好存量文章。

正如在從『規(guī)模擴張』到『優(yōu)化結構』中所表達的那樣，更大的背景，是行業(yè)發(fā)展從「規(guī)模擴張」進入到「優(yōu)化結構」階段。隨著市場銷量不斷逼近理論值，「緊平衡」逐漸地轉向「平衡偏松」，再疊加上不可逆的人口老齡化，延續(xù)了較長時間的消費轉弱、需求不旺等外部制約，不斷地削弱市場活力、降低需求彈性、壓縮增長空間，會持續(xù)地動搖存量維護的根基，而年輕消費群體的興趣度不高、轉化率不高，又影響到增量的激發(fā)與牽引，進一步放大了存量維護、增量牽引的難度，也會影響到優(yōu)化結構的質量和效果。

這是我們所必須面對并需要積極適應的現(xiàn)實，從輕松抓住增量到努力維護存量的深層次變化。

眼下最重要的任務，是兜住下限。這個「下限」應該至少包含三個層面，穩(wěn)定增長、優(yōu)化結構、提升狀態(tài)。首先是穩(wěn)定增長，對于今年的經(jīng)濟運行，行業(yè)的要求是「全力保持經(jīng)濟平穩(wěn)增長」，這個要求和之前是有區(qū)別的，2020年「抓好高質量發(fā)展政策體系落實落地，提升行業(yè)發(fā)展質量和效益」，2021年「著力實現(xiàn)更高水平供需動態(tài)平衡」，2022年「完善運行調控，穩(wěn)定行業(yè)經(jīng)濟大盤」，2023年「努力實現(xiàn)經(jīng)濟合理增長」，2023年半年會「全力保持經(jīng)濟平穩(wěn)運行」，從「著力」「努力」「全力」，并且要在「平穩(wěn)」的前提下確保「增長」，這樣的細節(jié)變化還原了高層對于市場形勢的科學判斷，也強調了關鍵時候要能夠豁得出來、沖得上去的明確要求。今年再難，也不能確保完成目標任務上打折扣。

然后是，優(yōu)化結構。在不放棄「抓住增量」、「激發(fā)增長」的基礎上，「優(yōu)化結構」既需要重心和途徑的優(yōu)化，適應新的需求變化，比如說：加大「兩高」市場培育力度，引領消費升級；推動結構梯次上移，實現(xiàn)產品結構的「騰籠換鳥」；著力培育高端品牌、高端產品，提升品牌價值、市場影響。也需要更多的技術和細節(jié)，不能只有且依賴高端產品的加大投放，不能只是跟在需求后面跑，不能只會順風順水地順勢而為。

第三個要求，提升狀態(tài)。要堅持把保持良好狀態(tài)擺在最為突出的位置，繃得太緊的市場、品牌，該控要堅決控，該調要耐心調，急不得、拖不得，一定要把狀態(tài)調整到位。與此同時，高度重視零售客戶的盈利狀況，一時疲軟一點還可以共克時艱，但不能不管不顧、無動于衷、放任情況變糟。另外，終端建設、客戶服務少做形象工程、架子工程，多解決零售客戶的實際困難，多雪中送炭，千萬不要反反復復折騰過去折騰過來。

要「兜住下限」、穩(wěn)定增長，就需要從更好滿足需求開始，尤其要善待剛需，避免人為的消費流失、需求轉移，防止需求端的跑冒滴漏。

剛需是在供需關系中受價格影響較小的需求，具有必需品和不可替代性的雙重特征。需要說明的是，剛需并不只是習慣思維、常規(guī)視角的低結構需求，還包括那些消費能力、消費意愿、消費頻次較為穩(wěn)定、不易受外部環(huán)境影響干擾的消費群體，這些消費群體從根本上塑造了市場以及行業(yè)經(jīng)濟運行的穩(wěn)定性、可持續(xù)性。

相比于推動結構提升，甚至同加強網(wǎng)絡建設、服務零售客戶、拓展細分市場這些具體工作，我們對待剛需、對待剛需群體的態(tài)度難免要「怠慢」一些「隨意」一些，在貨源組織、市場投放上「任性」一些「主觀」一些，消費者往往面對事實上的沒得選、有限選。如果說過去消費旺盛階段，不過于擔心剛需流失，而現(xiàn)在面臨著現(xiàn)實的消費分化、需求流失，剛需不剛的背景下更加需要善待剛需、穩(wěn)定剛需。

我嘗試著把消費群體——把其中的剛需——梳理為3+2的層次維度，也就是高凈值人群、中產群體、低收入群體+老年群體、年輕群體。與此相對應的，就是五個市場：高凈值市場、中產市場、大眾市場和銀發(fā)市場、年輕市場。

這五個群體的情況不一樣，需要解決的問題也是不一樣的。高凈值群體的問題不是消費能力，而是消費興趣、消費意愿，提升品牌的稀缺性、話題性、價值感、鮮活感，有助于防止他們移情別戀，在某種意義上是創(chuàng)造新的需求，用新技術、新產品來提升新體驗、創(chuàng)造新價值。中產群體是不敢消費，預期不足和對于風險的厭惡讓他們本能地選擇保守，現(xiàn)在需要的是放大情緒價值、強化情感連接，從必要性、合理性兩個維度鞏固消費意愿。大眾市場情況相對簡單一點，適當?shù)睾侠淼脑黾又械蛢r位產品投放能夠解決問題的大部分，但長遠看，不能停留在簡單地數(shù)量增加、投放保證這個層面。

而銀發(fā)市場、年輕市場，需要解決的是「最后一支」、「第一支」的問題，以技術創(chuàng)新提升產品體驗，瞄準更低風險、更小危害在高香氣、高品質、低焦油、低危害等方面拿出更有說服力的產品創(chuàng)新，提供給消費者舒適感、輕松感、滿足感「三感合一」，品牌需要重新認識市場、才能創(chuàng)造新的需求。

因為「既要」「又要」「還要」從來不是簡單輕松的事情，而「既能」「又能」「還能」是行業(yè)義無反顧的責任，所以善待剛需不是趨優(yōu)選擇，而是必然要求。