培育自己的大品牌，在很長一段時間承載著「全村的希望」。

曾經(jīng)百萬箱、200萬箱是那么的遙不可及，上百家工業(yè)企業(yè)、上千個卷煙品牌——小、散、低、弱、亂——意味著培育像萬寶路、七星、健牌這樣的大品牌不僅缺乏空間，也幾乎沒有可能。

進入新千年以來，隨著「大市場、大企業(yè)、大品牌」戰(zhàn)略、工商分離、《百牌號目錄》、「兩個十多個」等一攬子政策舉措——從目標方向、組織架構(gòu)、市場環(huán)境到產(chǎn)業(yè)發(fā)動——的實施推進，有力地推動了中式卷煙品牌的規(guī)模做大，到2007年，有13個品牌年銷量突破百萬箱，「三紅一白」以200萬箱銷量樹立了當時的大品牌標桿。

2010年，「532」、「461」的提出，統(tǒng)一了整個產(chǎn)業(yè)做大品牌規(guī)模的信心決心，同時將品牌發(fā)展的重心調(diào)整到三類以上產(chǎn)品，合理地糾正了一度時期為了規(guī)模做大而過度下延結(jié)構(gòu)、不惜犧牲品牌價值的方向跑偏，為后來的從大到強、又強又大打造了非常不錯的基本面。

隨著持續(xù)的消費升級，不僅賦予了高結(jié)構(gòu)品牌以更大的規(guī)?？臻g，也讓缺乏結(jié)構(gòu)支撐的大品牌后難以為繼，在「532」、「461」基礎(chǔ)上培育「136」、「345」，既是從「大市場、大企業(yè)、大品牌」到「大市場、大品牌、大企業(yè)」的深化進化，更進一步凝聚了培育全國性知名大品牌——規(guī)模大、價值高、競爭力強——的產(chǎn)業(yè)意志和政策合力。

以大而強為坐標，「136」、「345」以更高標準、更快速度、更好狀態(tài)引領(lǐng)著中式卷煙大品牌從全國知名向全球領(lǐng)先邁進。

不過，疫情過后較長時間的消費分化、需求轉(zhuǎn)弱，大品牌在承擔更大增長責任的同時，也面臨著、呈現(xiàn)出比較明顯的發(fā)展分化、狀態(tài)下滑，今年上半年有多個品牌出現(xiàn)銷量減少、收入下降，包括一些高端大品牌，尤其狀態(tài)方面的問題還比較突出，一些品牌出現(xiàn)了長時間、大面積的價格倒掛，已經(jīng)影響到品牌價值、市場口碑和可持續(xù)發(fā)展。

具體而言，大品牌發(fā)展面臨著現(xiàn)時的「三個瓶頸」。一是增長瓶頸。對于銷售、結(jié)構(gòu)不斷創(chuàng)下新高的大品牌，既不能回避高基數(shù)之上的難度放大、空前收窄，也確實有跑不快、跑不動的風險，視線拉長一點來看，大品牌有沒有增長的邊界，未來增長——規(guī)模、結(jié)構(gòu)——空間在哪里？二是技術(shù)瓶頸。短期之內(nèi)，很難有類似于中支煙那樣的原創(chuàng)新、突破性，低焦油有機會，但能否達到中支煙那樣的勢能，還有待觀察。這意味著向外的張力不足，缺乏技術(shù)創(chuàng)新對于品牌發(fā)展的牽引。三是價值瓶頸，大品牌的大，首先是規(guī)模大，規(guī)模化天然地站在價值感的對立面，鋪天蓋地削弱了頂天立地的力量感，并不是推出新產(chǎn)品、高端產(chǎn)品，就能夠解決品牌老化、價值固化、口碑矮化的問題，也并不是成熟產(chǎn)品順著往前走，就能夠保持增長、支撐增長。

更重要的是，市場需求和消費習慣的變化，對大品牌以及繼續(xù)推進「大品牌」戰(zhàn)略提出了新的更高要求。

一方面，是輕量化、個性化、碎片化、電子化和流動性強、即時性要求高的需求變化。相比于過去，今天的消費者更挑剔，也更善變，很容易被新鮮事物所吸引。在這樣的變化面前，大品牌知名度高、影響力大的優(yōu)勢在某種意義上反而成為短板，再加上大品牌普遍上市多年，難以避免地審美疲勞。大品牌很好，但消費者不愿意從眾，不喜歡隨大流，甚至反感「父輩的煙」。

另一方面，是大品牌不好做、不愿做、不會做的市場細分、碎片空間。我很認同一句話，優(yōu)勢就是天花板。大品牌的優(yōu)勢毋庸置疑，但也決定了做細分、做特色、做創(chuàng)新的不夠靈活。尤其面對前面提到的需求變化，原來可能是一個10萬箱的需求，現(xiàn)在變成了10個1萬箱，甚至是20個5千箱，大品牌確實有自身難以克服的困難，做5千箱、1萬箱的需求也有些勉為其難。

不是大品牌做得不夠好，而是「很難」做得更好。

到有魚的地方捕魚，到有水的地方養(yǎng)魚。魚就是那些魚，而且現(xiàn)在看得見的在減少，這就更加考驗養(yǎng)魚的耐心和韌勁，怎么樣涵養(yǎng)好的市場生態(tài)、穩(wěn)固消費基礎(chǔ)變得前所未有的重要。用做大品牌的決心意志做小市場、小需求，不是弱化大品牌主體地位，更不是放松大品牌培育力度，而是更加重視、更加投入創(chuàng)新特色、市場細分，更好滿足需求、穩(wěn)固消費。

大品牌要看得見、看得上、做得來小市場、小需求，小品牌要跳出固化的做大思維，擺脫規(guī)模速勝的路徑依賴，以做深做透細分市場為目標。需要俯下身子，改變心態(tài)上的高高在上，姿態(tài)過于僵硬且爹味很足，同時提升市場狀態(tài)，提升品牌活力；需要填空加密，進一步保證供給的有效性、合理性、充分性，消費者要什么有什么，什么時候要什么時候有；需要查漏補缺，還有哪些沒有發(fā)現(xiàn)、沒有覆蓋、沒有跟進的市場細分和細分需求，同時要努力適應(yīng)新的消費習慣；需要無中生有，對新消費需求、新消費場景要有敏感度、滲透力，積極拓展新市場機會。

一方面，是大品牌自身的求新求變。從今年上半年幾包新品的市場表現(xiàn)看，有力地提升品牌年輕感，吸引年輕化消費群體，拓展了新的市場細分。大品牌能變，善變，也改變。變不是背離傳統(tǒng)，而是通過技術(shù)創(chuàng)新來提升產(chǎn)品體驗、提升品牌價值，技術(shù)創(chuàng)新就是最好的品牌保鮮、價值升級，真正需要打破的事不想做、不會做、不敢做的思維束縛。

另一方面，是給新風格、新細分以空間舞臺。超大規(guī)模市場從根本上決定了需求的多樣性、復雜度，尤其輕量化、碎片化、個性化和流動性強、即時性滿足要求高的需求變化，「一處水源供全球」難免力不從心，而且有可能直接導致需求流失，打造多樣化、立體化的市場生態(tài)離不開新風格、新細分的豐富與充實，有其合理性，更有其必要性。

歸納起來，當穩(wěn)固需求變得前所未有的重要，沒有理由看輕、忽視那些小市場、小需求，更不應(yīng)該因為自己的松懈而傷害到市場基礎(chǔ)。