最近和朋友經常在討論一個問題：我們的流通品牌怎么了？

流通品牌困局一：要“數量”還是要“質量”？

流通品牌建設作為行業(yè)網建工作的重要一環(huán)正在經歷一個發(fā)展的徘徊和陣痛期，從五年前的大干快上追求數量上的“覆蓋”到如今舉步維艱凸顯質量上的“停滯”，很多地區(qū)都已經開始重新審視這項工作存在必要性和未來發(fā)展的可行性了。一個地區(qū)如果已經初步建立起了統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一策略的流通品牌之后，同時也基本做到了數量上的“城鄉(xiāng)覆蓋”，說明這個地區(qū)在軟硬件方面也完成了流通品牌建設的“1.0版本”。一個地區(qū)如果深入學習行業(yè)大連、浙江、江蘇、廣東網建會經驗，對于流通品牌進行了一系列的升級改造，部署了終端掃碼設備，升級了店內經營系統(tǒng)，規(guī)范了卷煙出樣陳列，改造了非煙商品陳列，完成了終端專員的配備，說明這個地區(qū)也基本完成了流通品牌建設的“2.0版本”，那么問題來了：接下來我們究竟應該做什么？怎么做？究竟是繼續(xù)要數量還是重在要質量？

其實，在這個問題上行業(yè)網建發(fā)展思路是明確的。要控制“數量”并不斷提升流通品牌建設的“質量”，閣主認為可以從以下三個方面去進行有益探索：一是在現(xiàn)有軟硬件部署完成的基礎上如何更好地發(fā)揮流通品牌“價格穩(wěn)定器”的作用，價格庫存信息采集之后怎樣去應用，讓流通品牌終端的數據“真實、準確、可用、可采、可感知”。想要有所突破就需要打破現(xiàn)有的“數據采集多，實際應用少”的怪圈；二是對流通品牌的經營情況如何做到全面掌握且更好地開展有針對性的營銷服務和品牌培育工作，很多客戶吐槽最多的就是每個月都有人來檢查庫存和價格執(zhí)行情況，但是卻很少有人來指導他們如何去清庫存、如何去訂貨、如何去銷售。想要有所突破就需要打破現(xiàn)有的“檢查要求多，指導服務少”的怪圈；三是對流通品牌的運營進行專業(yè)化指導，包括兩個層面（卷煙和非煙）的針對性經營指導，很多客戶最為不滿意的是選擇加盟成為流通品牌之后卻沒有得到系統(tǒng)化的運營服務，不論是卷煙層面的出樣、生動化陳列、經營指導建議、品牌促銷建議還是非煙層面的商品經營指導、“卷煙+”業(yè)務拓展建議、盈利能力提升建議等等。想要有所突破就需要打破現(xiàn)有的“只有客戶拜訪，沒有店面運營指導”的怪圈。

流通品牌困局二：側重卷煙經營還是非煙拓展？

當我們的流通品牌建設進入“深水區(qū)”之后，不難發(fā)現(xiàn)卷煙經營伴隨社會消費降級大環(huán)境顯得越來越舉步維艱，各類型加盟流通品牌的零售終端在實際經營中都要到了諸如“價格倒掛、庫存高起、動銷變緩、消費不振”的實際問題。煙酒店類客戶如果成為流通品牌則遇到煙、酒、茶全面下滑的不利局面，經營變得愈發(fā)困難；便利店類客戶如果成為流通品牌則遇到消費流失、動銷緩慢的實際困難，盈利狀況變得每況愈下。面對現(xiàn)狀不得不讓我們去思考未來流通品牌建設發(fā)展的三大課題：一是卷煙經營如何突破價格庫存困境；二是品牌培育如何更有針對性；三是非煙拓展如何逆境求生?，F(xiàn)階段一個新的問題產生了：流通品牌未來發(fā)展究竟是應該側重卷煙銷售和盈利還是應該側重非煙功能的拓展和求新求變？

我們從不否認流通品牌一旦形成一定規(guī)模就會有“品牌效應”出現(xiàn)，相對于零散的零售終端而言“流通品牌”本身就是一個“品牌”，也應該培養(yǎng)成為一個“品牌”。當我們在學習7-11，羅森，美宜佳，易捷等連鎖類流通品牌運營經驗之后不難發(fā)現(xiàn)，規(guī)?；牧魍ㄆ放凭邆淙髢?yōu)勢：產品更具渠道優(yōu)勢，形象更具規(guī)模優(yōu)勢，運營更具降本優(yōu)勢。從卷煙層面來看，流通品牌是否能夠達到產品更全、價格更優(yōu)、售后更好、出樣更多、店面更美、盈利更大、服務更專。。。。。。相比于普通終端而言流通品牌的優(yōu)勢在于有沒有在經濟下行的大環(huán)境當中凸顯出來？如果沒有，就需要從我們自身的營銷模式上去找問題、找原因、找對策、找辦法。從非煙層面來看，流通品牌是否能夠做到功能拓展、盈利多樣、渠道豐富。。。。。。相比于普通終端而言流通品牌的優(yōu)勢在于有沒有結合本地區(qū)實際去尋找更多適合流通品牌非煙賦能的“好項目”。

流通品牌困局三：該不該主動擁抱“新零售”？

流通品牌的建設如果想進入真正的“3.0版本”就無法回避一個現(xiàn)實問題：如何讓線下模式更多地加入線上模式或者“新零售”模式？很多人認為煙草行業(yè)的流通品牌主業(yè)在于卷煙銷售，是標準的線下實體店經營和運營模式，無法采取線上或者新零售模式去發(fā)展。閣主認為，經濟上行階段確實可以依靠現(xiàn)有模式向前發(fā)展，因為僅憑卷煙一項就能保持流通品牌終端的盈利訴求；經濟下行階段就應該去大膽嘗試把傳統(tǒng)的線下實體店零售模式加入更多“線上元素”或“新零售模式”，主動幫助零售客戶去“拓客、獲客、穩(wěn)客”。

會員管理是不是線上模式？當然是。但是簡單的會員體系不是僅僅有了一些會員就能解決現(xiàn)實的經營問題的，關鍵在于你能夠為所有的會員提供什么樣的產品、什么樣的服務、什么樣的購物體驗。很多地區(qū)都在進行一些有益嘗試，比如“煙草+彩票”，“煙草+快遞”，“煙草+禮盒”，“煙草+旅游”......一些地區(qū)結合自身的旅游屬性打造“旅游終端”、“雪茄終端”、“24小時終端”，這些改革都有一個基礎，即擁有大量且活躍的會員作為支撐。

代購是不是新零售模式？當然是。當胖東來火遍大江南北，山姆超市商品成為消費新寵的時候，我們的流通品牌終端是否可以考慮成為本地區(qū)的“代購點”？當然可以。其實想要拓展這種新零售模式并不復雜，閣主所在城市的一個普通便利店就做了大膽嘗試，他們通過自己的渠道獲得了胖東來商品的代購權，通過自己的方式取得了山姆超市商品在自己的店內增加了專柜和消費者會員的訂單采買，取得了意想不到的利潤增長效果。程序并不復雜，手續(xù)并不繁瑣，只是看店主敢不敢想，敢不敢嘗試。

新零售的模式其實很簡單，就是“線上+線下”，就是把會員的線上需求轉化成為線下的代購、代買。這種方式既可以讓流通品牌的非煙產品更加豐富、更加合理、更有銷路，同時也可以幫助流通品牌獲得更多的消費群體和忠實客戶，何樂而不為？

流通品牌的建設與發(fā)展不是一道簡單的“1+1=2”數學題，而是一個“建設+賦能+拓展”的選擇題。做好這道題就可以幫助現(xiàn)有的流通品牌打破困局，迎來更大的發(fā)展空間。