菲利普莫里斯（Philip Morris）這個(gè)名字在公眾印象里幾乎就是卷煙的代名詞，萬寶路牛仔的剪影曾讓無數(shù)消費(fèi)者把“自由”與“尼古丁”畫上等號(hào)；然而，在資本市場(chǎng)與董事局的報(bào)表世界里，這家公司卻長期把香煙利潤當(dāng)成跳板，一次次試圖證明“我們不只是煙草公司”。從1950年代到2020年代，菲莫的非煙之路橫跨剃須刀、啤酒、碳酸飲料、包裝紙、咖啡、奶酪、餅干、房地產(chǎn)、金融租賃，直至今天的電子煙、口含煙和處方藥，其跨度之大、出價(jià)之豪、失敗與成功之交錯(cuò)，幾乎構(gòu)成了一部濃縮版的美國多元化并購史，也映射出煙草資本在公共健康攻勢(shì)下的求生欲與擴(kuò)張欲。

一切始于1957年的一樁看似不起眼的收購：威斯康星州一家造紙廠。彼時(shí)美國衛(wèi)生局尚未發(fā)布第一份將吸煙與肺癌直接掛鉤的報(bào)告，菲莫卻已嗅到未來監(jiān)管壓力，決定先把上游包材利潤鎖進(jìn)自己口袋。隨后十年里，它把軟包裝、鋁箔、標(biāo)簽公司一路收入囊中，形成一條隱蔽卻現(xiàn)金流穩(wěn)定的“紙產(chǎn)業(yè)鏈”。這段經(jīng)歷給管理層留下了深刻烙印——只要找到與煙盒同樣“高頻、剛需”的產(chǎn)品，就能把渠道、物流和零售終端復(fù)用，于是“成癮性消費(fèi)”成了并購部的關(guān)鍵詞。

1969年，菲莫以7500萬美元吞下美國第七大啤酒廠Miller。消息一出，華爾街哄笑：造煙的懂什么泡沫？但菲莫用賣萬寶路的方法賣啤酒——把“Lite”概念包裝成“真男人喝淡啤”的叛逆敘事，再輔以超市端架、便利店冰柜的飽和陳列，三年時(shí)間讓Miller Lite從試驗(yàn)品躍居全美銷量第一淡啤，十年內(nèi)整個(gè)Miller公司市占率翻了近三倍。啤酒業(yè)務(wù)的息稅折舊及攤銷前利潤一度占到集團(tuán)三成，向外界證明“只要會(huì)講品牌故事，尼古丁和酒精可以共用一套傳播語法”。

啤酒勝仗沖昏了董事會(huì)，1978年菲莫再度揮動(dòng)5.2億美元支票買下七喜（7-Up），想把“不含酒精的成癮”也收入囊中。然而可樂賽道已被可口可樂與百事的雙寡頭鎖死，七喜缺乏咖啡因與糖分之外的差異化賣點(diǎn)，價(jià)格戰(zhàn)打不出利潤，分銷成本卻隨罐裝線激增。八年之后，菲莫不得不以低于買入價(jià)的價(jià)格將七喜易手，首次嘗到“非煙失敗”的苦澀。內(nèi)部復(fù)盤結(jié)論被寫進(jìn)后來沿用了二十年的投資紀(jì)律：只進(jìn)入集中度低、品牌敘事可重塑、且能與既有渠道產(chǎn)生協(xié)同的賽道。

與此同時(shí)，Miller啤酒仍在貢獻(xiàn)現(xiàn)金，管理層把目光投向更離散的“浴室場(chǎng)景”：剃須刀、剃須膏、口香糖。1970年代相繼收購American Safety Razor與Clark口香糖，試圖讓零售終端的貨架從收銀臺(tái)延伸到洗手間。但剃須刀技術(shù)迭代快、價(jià)格戰(zhàn)慘烈，口香糖則因口味變化快、廣告投入高，兩項(xiàng)業(yè)務(wù)毛利率遠(yuǎn)低于煙草，最終都在1980年代被陸續(xù)剝離。菲莫意識(shí)到，僅僅“高頻”不夠，還必須“高毛利+弱技術(shù)顛覆”，于是重新收縮戰(zhàn)線，回到“吃與喝”。

1985年的General Foods與1988年的Kraft兩筆驚天并購，讓菲莫真正躋身“食品帝國”。56億美元和129億美元的價(jià)碼在當(dāng)年分別創(chuàng)下非石油行業(yè)記錄，麥斯威爾咖啡、Jell-O果凍、Post麥片、卡夫芝士、奧利奧餅干一夜之間與萬寶路共享170萬家零售終端。為了說服反壟斷機(jī)構(gòu)，菲莫在聽證會(huì)上反復(fù)強(qiáng)調(diào)“煙草與食品互補(bǔ)，可降低渠道成本”，而內(nèi)部模型更直白：煙民買煙時(shí)順手帶一包餅干，邊際營銷費(fèi)用趨近于零。1990年代巔峰期，菲莫的年?duì)I收超過800億美元，其中非煙業(yè)務(wù)占比首次突破六成，公司也更名為“菲莫公司”（Philip Morris Companies），以示“去煙草化”身份。

然而規(guī)模不等于安全。世紀(jì)之交，美國各州訴煙大和解（MSA）帶來2460億美元賠償，食品業(yè)務(wù)雖大，卻也被投資者認(rèn)為“拖累估值”——資本擔(dān)心巨額賠償會(huì)把利潤抽干，而食品增速又遠(yuǎn)低于煙草，結(jié)果出現(xiàn)“多元化折價(jià)”。2001—2003年，菲莫先后將Kraft公開上市，2007年徹底剝離食品板塊，重新聚焦“高現(xiàn)金流+高分紅”的煙草核心。Miller啤酒也在2002年被換股注入南非SAB，隨后一路減持至完全退出。至此，菲莫的非煙之路似乎畫上休止符。

但故事并未結(jié)束，只是換了主角與賽道。2014年，菲莫國際（PMI）從奧馳亞（Altria）分拆，專責(zé)海外市場(chǎng)；奧馳亞則留守美國。兩家再度踏上多元化，卻不再迷戀“吃吃喝喝”，而是直奔“新型尼古丁”與“大健康”——因?yàn)閭鹘y(tǒng)卷煙銷量每年下滑3%–5%，若找不到替代品，現(xiàn)金流終將枯竭。于是PMI斥資數(shù)十億美元研發(fā)加熱不燃燒IQOS，2018年以128億美元收購以色列醫(yī)用吸入器公司Syqe，試圖把“尼古丁給藥”做成處方藥；2022年再以160億美元吞下瑞典火柴，拿下全球最大口含煙品牌ZYN，并宣布“2030年淘汰可燃煙”。奧馳亞則先后入股JUUL、Cronos大麻公司，收購尼古丁袋品牌on!，布局“后煙時(shí)代”的成癮矩陣。

回望六十余年，菲莫的非煙之路呈現(xiàn)清晰的“三段波浪”：1950–1980年代是“橫向補(bǔ)缺”，用造紙、剃須刀、啤酒分散政策風(fēng)險(xiǎn)；1980–2000年代是“縱向做大”，借食品、飲料、地產(chǎn)把規(guī)模做到巔峰；2010年代以后是“替代求生”，把所有籌碼押向電子煙、口含煙、醫(yī)療吸入，以期在監(jiān)管絞殺中延續(xù)尼古丁紅利。

每一次擴(kuò)張背后都遵循同一套商業(yè)邏輯：尋找高頻、成癮、高毛利、品牌可敘事、渠道可復(fù)用的賽道；失敗案例則多因低估技術(shù)迭代、價(jià)格戰(zhàn)或雙寡頭壁壘。

如今，當(dāng)IQOS的加熱片在東京、米蘭、布加勒斯特的街頭取代打火機(jī)的“啪嗒”聲，當(dāng)ZYN尼古丁袋出現(xiàn)在美國便利店的收銀臺(tái)旁，菲莫似乎又回到了Miller Lite時(shí)代的敘事起點(diǎn)——把“健康減害”像當(dāng)年“真男人喝淡啤”一樣講成新消費(fèi)神話。只是這一次，它不再滿足于把利潤從煙草搬到食品，而是想直接把“煙草”本身改寫成“醫(yī)療”，讓尼古丁像咖啡一樣成為都市生活的日常劑量。

這條非煙之路最終能否通向救贖，尚無人知曉；但資本早已用連續(xù)并購表明：只要人類對(duì)成癮與慰藉的需求仍在，菲莫的故事就永遠(yuǎn)會(huì)有下一頁。