兩年，30倍收入漲幅，電子煙品牌悅刻在22日上市首日附加暴漲145%，直接觸發(fā)了熔斷停牌，看似在監(jiān)管加嚴下已經沉默了一年多的電子煙行業(yè)再度引發(fā)了關注。

在一年多以前，電子煙還處在至暗時刻。政策突如其來，曾經一窩蜂涌入行業(yè)的豪賭客們感受到了一場寒冬——網絡禁售令頒下，創(chuàng)業(yè)熱潮偃旗息鼓，從業(yè)者們高漲的斗志啞火。洗牌期后，游戲規(guī)則重置了。回歸發(fā)展正軌的電子煙不再在網上大肆打廣告，迅速把視線放到了線下渠道，開設專賣店、吸引加盟商、入駐門店。電子煙脫離了互聯(lián)網，但市場規(guī)模還在不斷擴大，安信證券報告顯示，2019年全球電子煙市場規(guī)模已達36.7億美元，預計到2024年電子煙市場規(guī)模達到111.5億美元，年復合增速維持24%以上。

電子煙企業(yè)的上市又將這門生意擺到了明面上，這是一個明顯的信號——電子煙轉戰(zhàn)線下后，運營整合的商業(yè)模式已經跑通了。行業(yè)的前景與潛力逐漸清晰，不過，運營整合模式的成功依舊還是互聯(lián)網打法的成功。當行業(yè)回歸規(guī)范、互聯(lián)網的營銷玩法失去優(yōu)勢，產品力會越來越成為品牌的生死線，一個命題越來越關鍵：怎么在產品合格的基礎上，做一款更好的電子煙？

電子煙，回歸消費品在2018年，原先做互聯(lián)網公司的、做科技公司的、做新媒體的，都涌入了這個市場足夠大、想象空間足夠豐富的行業(yè)。暴利吸引了來路紛雜的創(chuàng)業(yè)者們來掘金。彼時的不少企業(yè)運作方式更像是一家互聯(lián)網公司而非消費品公司——在深圳的電子煙配套供應鏈完善，花個500萬就能成立新品牌，把上游廠商的產品貼牌就能作為3C產品流通。當時的行業(yè)狀態(tài)是：入局者眾，優(yōu)質產品少，高端人才少，不少人賺了一筆快錢就走人。

在2019年這關鍵一年，包括美國在內的不少國家對電子煙的態(tài)度陡然轉變，開始實施一系列限制措施。中國也推出了電子煙網絡售禁令，早期依靠互聯(lián)網紅利生長的電子煙企業(yè)退出了線上渠道。潮水退了，行業(yè)迎來一輪洗牌，不合規(guī)產品退出競爭，行業(yè)門檻得到了提高，而包括悅刻、鉑德在內的頭部企業(yè)都開始迅速調整發(fā)展節(jié)奏，加速線下布局、瘋狂開店?；钴S品牌減少了90%，去互聯(lián)網化的電子煙回歸3C+消費品的屬性，走上了健康發(fā)展期。消費者初次接觸電子煙的途徑轉移到了線下，從主要看廣告判斷變成了實體店體驗對比產品差異。

沒有眼花繚亂的營銷故事打擾之后，購買標準也回到了消費品：好不好抽？漏不漏油？售后服務怎么樣？隨著競爭的升級，原先看不見的行業(yè)壁壘開始逐漸出現(xiàn)——生產電子煙不難，但生產一款品質穩(wěn)定可控、好抽的電子煙卻不容易，在產品力基礎、渠道建設的基礎之上，才能積累起品牌口碑。一個電子煙品牌是怎么做起來的？不妨先來看以悅刻為代表的運營整合模式。由于入門門檻低，不少玩家都選擇了這種方式入局——對行業(yè)上游集中、下游分散的難題進行高效整合，利用大筆的營銷費用打響招牌、快速崛起，又在監(jiān)管收嚴時迅速調整。簡單來說，這就是“代工+貼牌”模式上加以品牌運作，起步快，輕資產，錢花在營銷上?？梢哉f，這種模式是典型的互聯(lián)網打法的成功, 相似模式的還有柚子、魔笛、雪加等。強調營銷手段能夠迅速見效，但外界視角看到了悅刻上市的高光時刻，卻沒有看到那些絕大多數曾經采用這種模式的電子煙企業(yè)在政策變動和競爭加劇時，因資金不夠用、品牌玩不過、產品帶不動而消失在行業(yè)里。

無法掌控供應鏈，做不出好的電子煙

運營整合是玩品牌的模式，但不是做產品的方法。

代工廠產能有限的情況下，他們更偏向于向大客戶供貨，也就是說，“代工+貼牌”模式能賺錢的只有少量頭部企業(yè)，隨著頭部企業(yè)的擴張、發(fā)展，其他企業(yè)必然面臨著供貨不穩(wěn)定甚至缺貨。

電子煙進入產品競爭階段，在上游被卡了脖子的狀態(tài)下品牌也很難提供具有差異化品質的產品來打動消費者，甚至還很容易在產品端出現(xiàn)很基礎的問題，例如批次參差不齊導致品質不穩(wěn)定，漏油、糊芯問題無法解決。

供應不穩(wěn)定、品質不確定，電子煙品牌沒有自己的供應鏈在產品上就永遠受制于人。

做一款合格的電子煙容易，但做一款好抽的電子煙卻很難，這是一門典型的“門檻在門里面”的行業(yè)。

另一條路子則是把錢花在研發(fā)上，從全產業(yè)鏈來把控電子煙的整體質量，即鉑德的模式，包括上游的霧化芯、煙油都由自己設計、研發(fā)、生產，硬件制造上采用EMS模式。據了解，鉑德的研發(fā)人員占據了公司總人數的三分之一。

一款產品的設計需要對細節(jié)分毫必較。

鉑德合伙人兼CMO方輝告訴鋅財經，例如霧化器，0.01毫米的偏差都有可能帶來使用體驗效果，還要考慮霧化件的大小形狀，霧化器艙內形狀、容量、煙油的流動性、霧化倉、芯、油之間的匹配程度等，“沒有全產業(yè)鏈的配合可能會造成產品質量和消費者體驗上的巨大落差?！彼岬健?/p>

霧化器偶爾漏油可能不會影響消費者的使用體驗，但卻不是品牌忽視產品缺陷的借口。

全產業(yè)鏈模式下，品牌高度掌控供應鏈、快速響應，鉑德可以做到每周對產品的細微之處進行更新升級，追求完美。以目前復購率在行業(yè)領先的琥珀煙彈為例，其容量達到了3.5ml，上市一年多了依然是業(yè)內最大容量的煙彈，鉑德憑借技術和成百上千的實驗與調試形成了產品壁壘。

目前，不少品牌都已經注意到供應鏈對于打磨產品的重要性，運營整合模式的代表玩家悅刻也開始自建工廠、加大研發(fā)力度，研發(fā)費率也從1.5%提升至2020年前三季度的4.1%。

低門檻造就了電子煙行業(yè)曾經的活躍，但想要做好產品，這依舊是一門高天花板、高投入、重資產，需要傾注大量心血的生意。

全產業(yè)鏈的長期主義

在電子煙行業(yè)，雖然頭部很賺錢，但更多的錢被上游企業(yè)賺走了。

思摩爾國際2016年以來每年實現(xiàn)了翻倍增長，凈利潤最大增速超過280%，毛利率更是一路走高至2020年上半年的48.98%，在今年1月21日的盈喜預告中提到，公司經調整純利預期將同比增加70%至75%。

由于上游掌握核心技術，品牌在產業(yè)鏈價值分配中能獲取的利潤有限，運營整合模式下的品牌并沒有想象中那么賺錢——思摩爾的陶瓷霧化芯在行業(yè)里掌握了議價權，毛利率達到50%。悅刻在2020年前三季度的1.25億顆煙彈出貨量里，有80%以上采用了陶瓷霧化芯。

不少品牌都因核心技術缺失被扼住了利潤，尤其是加碼線下之后需要分配給線下渠道足夠的利潤，這必然面臨著公司利潤空間的再一次壓縮。

可以想象，電子煙行業(yè)在未來還會面臨價格戰(zhàn)、渠道爭奪戰(zhàn)，如何在日趨激烈的競爭中保持自己的盈利能力？

答案只有一個，減少中間商，通過對產業(yè)鏈的掌控來獲取更長遠、更穩(wěn)定的賺錢能力。

更直觀的例子是，煙油是電子煙生意中最賺錢的，鉑德由于自己研發(fā)和生產煙油，煙彈助力將其整體毛利率提高到了47%，比悅刻招股書中的37.9%高出了24%。此外，其在中美兩國的團隊對煙油的研究深入到了最基礎的尼古丁鹽層面，在提升電子煙口味和品質的基礎上不斷嘗試降低尼古丁含量、升級產品。

要知道，哪怕在電子煙產業(yè)鏈集中的深圳，具有尼古丁鹽研發(fā)能力的企業(yè)也寥寥無幾，也就是說煙彈定價權和煙彈迭代幾乎都是上游企業(yè)說了算。

全產業(yè)鏈模式是在做自己的產品，在挖掘上游鏈條利潤形成更廣闊的盈利空間后，不斷將利潤投入到新一輪的研發(fā)之中，無形之中抬高了產品和品牌的天花板，給愈發(fā)理性的消費者提供不斷升級的品質和體驗。

但不得不承認，全產業(yè)鏈模式前期投入大、發(fā)展慢，大部分互聯(lián)網出身的電子煙創(chuàng)業(yè)團隊無法沉下心、也沒有基礎去耐心做一款不斷迭代的產品。

不過，鉑德自成立之初就開始打造全產業(yè)鏈，數年下來，其全行業(yè)最高的復購率和毛利率數據已經可以說明，在這個營銷盛行的行業(yè)是可以通過產品來彎道超車的，且將很快迎來爆發(fā)期。

目前，鉑德通過其核心技術實力已經和國際知名的煙草公司菲利普莫里斯、雷諾等一樣能夠進入到煙油PMTA的實質性科學審查階段，可以分享超過全球50%份額的美國市場。

把視角放到全球，國內的電子煙產業(yè)算得上是初生兒，全產業(yè)鏈對于行業(yè)的意義更在其長期主義，通過不斷的技術迭代和產品升級帶著國內電子煙行業(yè)走出國門，帶動國際范圍內的產業(yè)升級。