當(dāng)今社會，科技更新迭代的速度越來越快，市場大潮瞬息萬變。2020年年初，突如其來的新冠肺炎疫情，再一次提醒人們：我們生活在一個(gè)不確定性急劇增長的時(shí)代，所謂的歲月靜好，只是因?yàn)橄乱粋€(gè)浪頭還在路上。

在不斷的趨勢變化與不絕的市場變動(dòng)中，作為煙草產(chǎn)品的生產(chǎn)者、管理者和經(jīng)營者，我們不可能是置身局外的“路人甲”——雖然煙草產(chǎn)品有相對穩(wěn)定的自身特性，但對市場的不確定性并不是100%免疫。

周樺作

新型電子產(chǎn)品興起，人口老齡化加劇，市場需求日益?zhèn)€性化……面對越來越多的不確定性，我們究竟該如何應(yīng)對？在無視中按部就班？在焦慮中隨機(jī)因應(yīng)？對策有很多種，方法也絕非一個(gè)。目前來看，在組織內(nèi)堅(jiān)持和貫徹多元化是一個(gè)值得探索的方向。

推動(dòng)組織的多元化，有利于助推企業(yè)創(chuàng)新。一個(gè)諸葛亮加上一個(gè)臭皮匠，所能想到的主意大概率會多于兩個(gè)諸葛亮或者三個(gè)臭皮匠。因?yàn)?#xff0c;在催生更多的可能性方面，前者的職業(yè)差異天然地占據(jù)可以實(shí)現(xiàn)指數(shù)型發(fā)展的優(yōu)勢。而對身處傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)來講，在內(nèi)部孕育更多的可能性，無疑是應(yīng)對外部不確定性的好辦法。

推動(dòng)企業(yè)組織的多元化，首先落實(shí)在以開放思維招聘員工上。在招聘新人時(shí)，不能一味拘泥于專業(yè)對口或相關(guān)，就像品種單一的植物群落最容易遭受病蟲害一樣，多年如一日只盯著專業(yè)來招人，帶來的直接后果就是不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的同質(zhì)化，最終可能會消解組織的活力，導(dǎo)致組織在面對外部不確定性時(shí)處于“先天不足”的尷尬境地。因此，一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展得好，必須要把優(yōu)化隊(duì)伍知識結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大知識覆蓋面作為重要目標(biāo)，而非簡單地抓壯丁式招人填坑，真正把能為隊(duì)伍“增彩添色”的人招進(jìn)來。

其次，要把多元化理念體現(xiàn)在“組隊(duì)”上。在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)時(shí)，要有意地從專業(yè)類別、教育背景、工作履歷等多個(gè)方面，盡可能增加多樣性和區(qū)分度；要跳出企業(yè)自身去考慮團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在人才使用上放寬視野，真正做到“不為我所有，但為我所用”；要把能起到催化劑作用的人用起來，有意為團(tuán)隊(duì)添加一些“不穩(wěn)定因素”“不安定分子”，為團(tuán)隊(duì)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)創(chuàng)造條件。

在國際煙草市場，日煙國際是走在前列的跨國煙草企業(yè)之一?？墒酋r為人知的是，日煙國際的16位董事來自12個(gè)國家，只有2位是日本人?；仡櫰涑晒νㄟ^兼并做大做強(qiáng)的歷程，不難看出，日煙國際內(nèi)部對多元化的看重，確保了他們在面對全球市場的不確定性方面，有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。正如其總裁皮爾·德·拉布謝爾所說，強(qiáng)調(diào)跨文化和跨國特性，對他們吸引頂尖人才很有幫助，也為他們開展兼并活動(dòng)提供了強(qiáng)大的吸引力。

最后，要把多元化理念體現(xiàn)在職業(yè)生涯規(guī)劃上。做職業(yè)生涯規(guī)劃，要在兼顧員工興趣的同時(shí)，努力推動(dòng)多崗位體驗(yàn)和鍛煉，實(shí)在受限于崗位特點(diǎn)無法到別的崗位上去，也要通過職能調(diào)整，為其在同一崗位上從事不同工作提供機(jī)會、創(chuàng)造條件。

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世界知名咨詢公司貝恩咨詢公司，把不讓員工從事自己的“老本行”作為人員調(diào)配的基本原則，推動(dòng)公司員工在不同領(lǐng)域“出圈”變道，把發(fā)展建立在員工成長的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)之上，顯著增強(qiáng)了企業(yè)的市場應(yīng)變能力。貝恩咨詢公司董事會主席奧里特·加迪什稱，這個(gè)基本原則，正是該公司取得持續(xù)成功的重要原因。

組織是否真的實(shí)現(xiàn)了多元化，一個(gè)重要檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是聲音是否多樣化。每逢決策就“聽取蛙聲一片”的組織，與每逢決策就“鴉雀無聲”的組織相比，顯然前者更有利于在面對市場的不確定性時(shí)匯聚多方信息，作出科學(xué)決策。

擁抱組織多元化，就是擁抱可能性。對傳統(tǒng)企業(yè)來講，最大優(yōu)勢在于內(nèi)部的確定性，最大的風(fēng)險(xiǎn)也在于內(nèi)部的確定性。而組織多元化所帶來的可能性，恰恰是外部不確定性與內(nèi)部確定性之間的變壓器。培育和擁有了足夠多的可能性，面對市場的不確定性時(shí)，我們或許會更有底氣，更有機(jī)會。

所以，越是在處于順境的時(shí)候，我們越要主動(dòng)推動(dòng)組織多元化，因?yàn)?#xff0c;這是在為企業(yè)的未來投資。