煙草在線專稿　　在經(jīng)過(guò)近十年的艱苦努力之后，中國(guó)煙草的產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了深刻變化，資源配置的質(zhì)量效率得到了明顯提升，從2002年之前146家卷煙工廠、1181個(gè)品牌整合優(yōu)化至2011年18家省級(jí)中煙公司、124個(gè)品牌，并集中地以“雙十五”品牌的持續(xù)發(fā)展、“532”、“461”的加速成型全面呈現(xiàn)。我們認(rèn)為，這得益于“大市場(chǎng)、大企業(yè)、大品牌”的持續(xù)推進(jìn)，也來(lái)自于“卷煙上水平”的戰(zhàn)略引領(lǐng)。

　　但與此同時(shí)，我們也注意到，一邊是品牌數(shù)量急劇銳減，品牌規(guī)模與集中度大幅提升；一邊是產(chǎn)品規(guī)格不斷攀升，新品質(zhì)量與成功率不過(guò)爾爾。品牌數(shù)量的“減”與產(chǎn)品規(guī)格的“增”組成了品牌發(fā)展的兩條不同軌跡，雖然“減”法基本做到了位，但“加”法的技術(shù)含量其實(shí)并不算高，久久難見(jiàn)“耳目一新、眼前一亮”的新品只是問(wèn)題表象，更深層次的矛盾在于產(chǎn)品線的管理疏漏與能力不足。目前，并行于品牌數(shù)的“減”，產(chǎn)品數(shù)的“增”達(dá)到了前所未有的程度，或“貼牌式”的整合并入，或新品類的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，或主價(jià)區(qū)的輪番強(qiáng)攻，交相構(gòu)成了重點(diǎn)品牌日漸龐雜、頗顯凌亂、難堪重負(fù)的產(chǎn)品線。

　　鑒于“532”、“461”發(fā)展目標(biāo)即將達(dá)成的實(shí)際，是時(shí)候也有必要系統(tǒng)地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行有效的梳理，這不止是技術(shù)性的戰(zhàn)術(shù)選擇，更是品牌乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)層面的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

　　產(chǎn)品線的問(wèn)題不是太多，而是太雜。

　　今年1-6月，全國(guó)在產(chǎn)卷煙品牌121個(gè)，規(guī)格數(shù)為1022個(gè)，單品牌規(guī)格數(shù)達(dá)到了9個(gè)，規(guī)格數(shù)分布最多的價(jià)區(qū)出現(xiàn)在95-190元區(qū)間，集中度達(dá)到了18%，其次是170-290元、52-78元，集中度分別達(dá)到了16%、14%，34-43元、25-34元、20元以下三個(gè)低檔煙價(jià)區(qū)規(guī)格數(shù)最少，集中度均沒(méi)有超過(guò)5%。其中，27個(gè)重點(diǎn)品牌合計(jì)規(guī)格數(shù)596個(gè)，單品牌規(guī)格數(shù)達(dá)到22個(gè)，高于平均水平13個(gè)。從面上來(lái)看，目前品牌的規(guī)格數(shù)確實(shí)有點(diǎn)偏多，至少規(guī)格數(shù)的減少與集中遠(yuǎn)不如品牌整合那樣明顯，品牌的數(shù)量在過(guò)去十年精簡(jiǎn)了十之八九，僅余下一百余個(gè)，但單品牌的規(guī)格數(shù)不減反增，其中又尤以重點(diǎn)品牌表現(xiàn)最為突出，規(guī)格數(shù)一增再增，產(chǎn)品線一擴(kuò)再擴(kuò)，新產(chǎn)品一推再推，最終形成了龐雜繁多的產(chǎn)品線。但就此把產(chǎn)品線的問(wèn)題歸結(jié)為太多，又顯得過(guò)于主觀且片面，簡(jiǎn)單的“多”并不能完全描述出問(wèn)題的全部。

　　以居于“雙十五”之列的重點(diǎn)品牌“H”為例，1-6月合計(jì)規(guī)格數(shù)17個(gè)，盡管17個(gè)絕對(duì)數(shù)量并不見(jiàn)多，但其構(gòu)成卻頗為復(fù)雜，第一類是H品牌的原生產(chǎn)品，也是品牌主體風(fēng)格的基礎(chǔ)性產(chǎn)品，產(chǎn)銷量不大，份額也不高，卻是品牌燎原之火的發(fā)起；第二類是H品牌的新創(chuàng)產(chǎn)品，在品類構(gòu)建、風(fēng)格把握、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都有諸多突破性的革新，基本上與原生產(chǎn)品形成了截然不同的風(fēng)格；第三類是對(duì)D品牌的整合產(chǎn)品，銷售區(qū)域主要集中在本土市場(chǎng)，但銷量占據(jù)了H品牌三分之一強(qiáng)，同時(shí)也是H品牌整個(gè)產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)基座；第四類是對(duì)h品牌的整合產(chǎn)品，銷售區(qū)域也較為集中，銷量同樣占據(jù)了H品牌三分之一多，但風(fēng)格有異于H品牌，也明顯區(qū)別于D品牌。事實(shí)上，H品牌并非個(gè)案，27個(gè)品牌當(dāng)中至少有接近半數(shù)情況類似，問(wèn)題嚴(yán)重性更甚者亦有之，其中不乏“甲品牌（乙品牌（丙品牌））”這樣歷經(jīng)多次貼牌的整合產(chǎn)品。

　　這種疊加式、整合式、累積式的產(chǎn)品線構(gòu)成，短期內(nèi)雖然對(duì)銷量增加的貢獻(xiàn)度顯而易見(jiàn)，但卻由此而埋下制約可持續(xù)的隱患并暴露出不少顯性的問(wèn)題：一是風(fēng)格混雜，不管是整合類產(chǎn)品，還是頂著創(chuàng)新光環(huán)的全新產(chǎn)品，很多品牌的產(chǎn)品風(fēng)格非常的雜而且亂，所謂的香型品類也僅僅只是傳播噱頭；二是形象破碎，整合類產(chǎn)品以“貼牌式”并入之后，極大地割裂了原有的品牌形象，造成了品牌形象的碎片化、割裂化和殘缺化，原來(lái)的品牌形象不再完整統(tǒng)一，消費(fèi)者的品牌印象因此而模糊雜亂；三是認(rèn)知缺失，很對(duì)品牌在品類構(gòu)建、風(fēng)格創(chuàng)新的過(guò)程中，往往采取了顛覆式的操作手法，經(jīng)常一夜之間迥然而變，既對(duì)原有的品牌認(rèn)知帶來(lái)了沖擊破壞，也讓消費(fèi)者實(shí)在是無(wú)所適從；四是資源分散，在資源配置相對(duì)有限的前提下，規(guī)格的增加意味著也帶來(lái)了新的資源消耗，特別是那些存活率低、成功率低的新產(chǎn)品，一而再再而三地稀釋消耗掉了有限的品牌資源。

　　對(duì)于這些問(wèn)題的存在，我們大致可以還原勾勒出線條式的原因分析。行業(yè)層面“大市場(chǎng)、大企業(yè)、大品牌”戰(zhàn)略的提出與實(shí)施，驅(qū)動(dòng)了資源的優(yōu)化配置，但資源的優(yōu)化配置并不能對(duì)等反映為品牌的內(nèi)生增長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)品牌雖然獲得了資源的更優(yōu)配置，但短期內(nèi)達(dá)不到“1+1=2”甚至“1+1>3”的效果。這就意味著，對(duì)于優(yōu)勢(shì)品牌的資源投入還難獲得等量的市場(chǎng)回報(bào)，優(yōu)勢(shì)品牌的發(fā)展還必須借助非市場(chǎng)化，或者說(shuō)快于、強(qiáng)于市場(chǎng)力量的手段方法，來(lái)實(shí)現(xiàn)等于或接近于資源配置的投入產(chǎn)出，并進(jìn)一步獲取更大的資源配置的機(jī)會(huì)。但是，不少弱勢(shì)品牌盡管前景頗為黯淡，競(jìng)爭(zhēng)力也遜色不少，但其實(shí)還是有穩(wěn)定的市場(chǎng)基礎(chǔ)和消費(fèi)基礎(chǔ)，為了追求立竿見(jiàn)影的效果，同時(shí)把風(fēng)險(xiǎn)降低到更低的程度，企業(yè)采取了穩(wěn)妥簡(jiǎn)便的方式，即“貼牌式”的品牌整合，在不計(jì)算戰(zhàn)略沖撞與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，首先實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)計(jì)口徑的同品牌計(jì)算，確保了品牌進(jìn)一步配置資源的話語(yǔ)權(quán)。

　　但很顯然，這只是一個(gè)看似合情合理實(shí)則撇清責(zé)任的主觀借口，雖然“貼牌式”整合還帶有一定的普遍性。考慮到“貼牌式”整合只是產(chǎn)品亂象的其中一種，以及更具代表性的新產(chǎn)品集體低迷，我們實(shí)際上已經(jīng)可以梳理出更多、更深層次的問(wèn)題和矛盾。第一，品牌戰(zhàn)略缺失與缺位，品牌戰(zhàn)略淪為一紙空文，除了扮演符號(hào)性、口號(hào)性的量化目標(biāo)角色，幾乎不能對(duì)品牌持續(xù)發(fā)展帶來(lái)積極有效的戰(zhàn)略指引，直接導(dǎo)致了產(chǎn)品線的盲目和混亂。第二，產(chǎn)品研發(fā)不成體系，標(biāo)榜的技術(shù)實(shí)力不能對(duì)等轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，主觀決策、經(jīng)驗(yàn)主義仍然在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策中占據(jù)主導(dǎo)地位，市場(chǎng)導(dǎo)向不能在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中發(fā)揮決定性作用。第三，對(duì)產(chǎn)品線疏于管理，新產(chǎn)品的市場(chǎng)培育總是陷入到雷聲大雨點(diǎn)小的困頓當(dāng)中，同時(shí)也缺乏必要的耐性和系統(tǒng)性，往往在成功的前夜將成功拒之門外，對(duì)于革命尚未成功的新產(chǎn)品也總是缺乏后續(xù)的管理跟進(jìn)，任其自生自滅。

　　需求的多樣性不是挑戰(zhàn)，而是機(jī)會(huì)。

　　目前，中國(guó)煙民的數(shù)量已經(jīng)超過(guò)3.2億，占全球吸煙總?cè)藬?shù)的三分之一左右，這是一個(gè)超越了美國(guó)人口總數(shù)的數(shù)字。單就消費(fèi)需求與市場(chǎng)容量而言，3.2億煙民是支撐近5000萬(wàn)箱龐大市場(chǎng)的根本性力量，消費(fèi)者的“多”對(duì)等反映為市場(chǎng)容量的“大”。這樣為數(shù)眾多的消費(fèi)者總量，疊加上地域遼闊、文化多樣的地域性因素，也就決定了中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)需求的多樣性，很難想象如何用數(shù)量不多的品牌或產(chǎn)品來(lái)滿足如此大、如此多的消費(fèi)需求，必須依靠品牌、產(chǎn)品和風(fēng)格的豐富性來(lái)滿足需求的多樣性。同時(shí)，最近幾年我國(guó)卷煙市場(chǎng)也已經(jīng)并仍在發(fā)生明顯的變化——比如，女性煙民的不斷增加，帶來(lái)了具有強(qiáng)烈女性色彩的細(xì)支煙、果香型等卷煙的流行，也推升了細(xì)分市場(chǎng)的持續(xù)擴(kuò)容；包括消費(fèi)者低齡化的趨勢(shì)，年輕的消費(fèi)者開(kāi)始增多并逐漸完成對(duì)老齡消費(fèi)者的事實(shí)替代，對(duì)品牌和產(chǎn)品也有了新的要求和需要；以及卷煙社會(huì)屬性的多元化，更多個(gè)性化需求的產(chǎn)生，對(duì)卷煙品牌塑造、品類構(gòu)建、風(fēng)格設(shè)計(jì)都帶來(lái)了很多全新的要求。

　　從市場(chǎng)供應(yīng)與需求滿足的角度來(lái)看，面對(duì)一個(gè)3億消費(fèi)者群體和5000萬(wàn)箱容量的巨量市場(chǎng)，都需要提供更多、更豐富、更具選擇性的品牌組合與產(chǎn)品供應(yīng)，保證供應(yīng)的寬度與需求的多樣構(gòu)成適合的匹配度。實(shí)際上，從1000多個(gè)品牌精簡(jiǎn)優(yōu)化到100多個(gè)品牌，近10倍的數(shù)量減少并沒(méi)有太大、過(guò)多影響到市場(chǎng)供應(yīng)的豐富性，這只是一個(gè)政策與市場(chǎng)雙重驅(qū)動(dòng)的“去蕪存菁”。同時(shí)，考慮到大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)時(shí)僅剩下1個(gè)或者至多兩個(gè)品牌的實(shí)際，企業(yè)發(fā)展與品牌成長(zhǎng)也都需要適當(dāng)足量的產(chǎn)品線構(gòu)成，一個(gè)品牌其實(shí)承擔(dān)了原來(lái)多個(gè)品牌的市場(chǎng)責(zé)任，尤其在中高端市場(chǎng)表現(xiàn)得更為突出。另一方面，行業(yè)層面“鼓勵(lì)適度有益競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，也決定了需要通過(guò)品牌與品牌、產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的合理競(jìng)爭(zhēng)來(lái)推進(jìn)品牌發(fā)展升級(jí)，同樣提出了產(chǎn)品線架設(shè)的適度豐富。所以，產(chǎn)品組合因?yàn)槭袌?chǎng)需求而具備了更“多”的必要性與可行性，而市場(chǎng)需求又反過(guò)來(lái)助推了產(chǎn)品組合的“多”。

　　但是，正如我們前面所分析的那樣，產(chǎn)品線的問(wèn)題不是多，而是雜，這些問(wèn)題從行業(yè)層面來(lái)看，表現(xiàn)為了“過(guò)于擁擠”、“過(guò)于龐雜”、“過(guò)于模糊”三個(gè)層次。第一，主要價(jià)位段布局“過(guò)于擁擠”，如果把視線進(jìn)一步聚集在70元、100元、230元等主要價(jià)位段上，幾乎每個(gè)品牌都至少覆蓋、布局了一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品，形成了千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，資源配置的效力也大幅降低。第二，產(chǎn)品線構(gòu)成“過(guò)于龐雜”，除了不同風(fēng)格的草創(chuàng)與品類構(gòu)建的嘗試帶來(lái)了不同風(fēng)格、類型的產(chǎn)品組合以外，大量的整合類產(chǎn)品以維系的方式和狀態(tài)繼續(xù)存在，對(duì)于單個(gè)品牌或許只是局部的潛藏式隱患，但就整個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，卻極有可能演變?yōu)檎w的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。第三，品牌形象呈現(xiàn)“過(guò)于模糊”，客觀地評(píng)價(jià)，很多品牌過(guò)去盡管規(guī)模上遠(yuǎn)輸于現(xiàn)在，但往往因?yàn)楫a(chǎn)品線精煉集中，主導(dǎo)產(chǎn)品又多是品牌的開(kāi)山之作，其形象呈現(xiàn)與消費(fèi)認(rèn)知反而較之現(xiàn)在更為清晰、更加明確，這種情形并不利于品牌的持續(xù)增長(zhǎng)、健康發(fā)展。

　　所以，在繼續(xù)強(qiáng)化“532”、“461”目標(biāo)引領(lǐng)的同時(shí)，需要在產(chǎn)業(yè)整體上把握好滿足需求多樣性和提供產(chǎn)品豐富性的匹配度與契合度，我們理解為來(lái)自“行業(yè)層面的角色校準(zhǔn)”，從行業(yè)面上加強(qiáng)對(duì)品牌產(chǎn)品線的管理與規(guī)范，具備可行性的建議是“兩控制三鼓勵(lì)”，即：控制規(guī)格總量，控制價(jià)區(qū)分布，鼓勵(lì)特色型產(chǎn)品，鼓勵(lì)創(chuàng)新型產(chǎn)品，鼓勵(lì)前沿型產(chǎn)品。通過(guò)控制規(guī)格總量，對(duì)行業(yè)的產(chǎn)品規(guī)格數(shù)量進(jìn)行總體上的控制，縮減和放緩產(chǎn)品規(guī)格數(shù)量的過(guò)快增長(zhǎng)，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的評(píng)價(jià)考核，對(duì)動(dòng)銷過(guò)慢、成長(zhǎng)性差的規(guī)格進(jìn)行制度性的考核淘汰；通過(guò)控制價(jià)區(qū)分布，引導(dǎo)重點(diǎn)品牌進(jìn)一步圍繞核心價(jià)區(qū)，突出優(yōu)勢(shì)價(jià)區(qū)，防止和減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)度擁擠于少數(shù)價(jià)區(qū)和成熟價(jià)區(qū)，形成更為合理的產(chǎn)品線覆蓋。同時(shí)，通過(guò)特色型、創(chuàng)新型和前