煙草在線專(zhuān)稿　　績(jī)效考核是煙草企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理，提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的一個(gè)重要杠桿。當(dāng)前，煙草企業(yè)一般都注重推行績(jī)效考核，發(fā)揮其調(diào)動(dòng)和發(fā)揮職工群眾積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性不可或缺的作用。其主要做法和特點(diǎn)是按照部門(mén)職責(zé)及企業(yè)年度績(jī)效合約，結(jié)合煙草行業(yè)內(nèi)控指標(biāo)庫(kù)，起草形成并簽訂科室、生產(chǎn)車(chē)間的《年度部門(mén)績(jī)效合約》，績(jī)效合約對(duì)所有目標(biāo)進(jìn)行量化，便于評(píng)價(jià)考核；組織各部門(mén)建立了各部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，為今后部門(mén)績(jī)效合約的編制提供了有力依據(jù)，使考核更加科學(xué)化；對(duì)部門(mén)員工考核進(jìn)行規(guī)范，建立員工考核體系，指導(dǎo)各部門(mén)對(duì)員工考核進(jìn)行細(xì)化，保證目標(biāo)層層分解落實(shí)到崗位、人員；針對(duì)績(jī)效考核辦法在運(yùn)行中暴露出的問(wèn)題，對(duì)考核辦法進(jìn)行修訂完善。

　　但是，煙草企業(yè)的績(jī)效考核工作仍需要改進(jìn)、加強(qiáng)和提高。荷蘭皇家殼牌石油公司作為目前世界上第一大石油公司，其績(jī)效考核以管理者能力為核心，對(duì)我國(guó)煙草企業(yè)管理人員的績(jī)效考核有一定的借鑒價(jià)值和啟示意義。

　　一、業(yè)績(jī)與勝任力相結(jié)合。殼牌對(duì)管理人員的績(jī)效考核是業(yè)績(jī)與勝任力的結(jié)合。在業(yè)績(jī)考核方面，在結(jié)合職位分析、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃的基礎(chǔ)上，管理人員需要提出年度工作目標(biāo)，從而確保公司的整體業(yè)務(wù)績(jī)效和經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)際貫徹。殼牌將這一考核統(tǒng)稱(chēng)為目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核。在勝任力考核方面，管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力是殼牌關(guān)注的核心，其主要目的是為了實(shí)現(xiàn)管理人員的個(gè)人發(fā)展，因此殼牌將勝任力考核稱(chēng)之為個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

　　在目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核方面，將此作為殼牌人力資源管理體系中的重中之重。設(shè)定年度工作目標(biāo)，一般包括三類(lèi)：本年度本工作崗位要完成的5-6個(gè)主要工作任務(wù)目標(biāo)；本年度管理人員的2-3個(gè)學(xué)習(xí)與發(fā)展的提高性目標(biāo)；管理人員的1-2個(gè)學(xué)習(xí)本企業(yè)文化、價(jià)值觀和理念的目標(biāo)。通過(guò)設(shè)定目標(biāo)，每個(gè)管理人員都清楚自己在這一年的工作任務(wù)。通常，年度工作目標(biāo)為8-10個(gè)，在和直接上級(jí)商議后，從中選取5-6個(gè)目標(biāo)，但必須包含上述的三類(lèi)目標(biāo)。為了績(jī)效考核的科學(xué)性，管理人員盡可能將目標(biāo)量化，對(duì)于那些不能量化的目標(biāo)，也要用文字進(jìn)行清晰準(zhǔn)確的描述，不能含糊其辭。目標(biāo)設(shè)定后，管理人員還要與自己的直接上級(jí)進(jìn)行相應(yīng)討論，以達(dá)成上下級(jí)之間的共識(shí)。

　　在個(gè)人發(fā)展計(jì)劃方面，殼牌把所需人才分為四種類(lèi)型：企業(yè)家型人才、職業(yè)經(jīng)理人、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員（包括工程技術(shù)人員和執(zhí)行人員等）和基層操作人員（包括一線操作工和輔助人員等）。殼牌根據(jù)管理人員的類(lèi)別、各個(gè)層次職位的需求，對(duì)所有職位都建立了勝任力模型，關(guān)注管理人員的基本能力、執(zhí)行能力和處理關(guān)系能力。為此，殼牌專(zhuān)門(mén)創(chuàng)建了適應(yīng)自身需要的管理人員素質(zhì)勝任力模型，它包括能力、成就力和關(guān)系力三個(gè)方面。

　　在“能力”上，主要指管理人員處理其在工作中所遇到的相關(guān)問(wèn)題所需的基礎(chǔ)素質(zhì)。包括能從各種紛繁信息中抓住最重要的、最有用的；看清環(huán)境約束，理解潛在的聯(lián)系和影響關(guān)系，得出結(jié)論和創(chuàng)造性的解決方案等。也就是說(shuō)，管理人員能夠迅速分析數(shù)據(jù)和快速學(xué)習(xí)，以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行判斷而不是依靠感性，分析外部環(huán)境的約束，分析潛在的影響和聯(lián)系，在復(fù)雜和不確定環(huán)境中進(jìn)行管理，提出創(chuàng)造性的行之有效的解決方案。殼牌看重全面的思維能力，希望管理人員像直升機(jī)一樣既能升空，從高處、宏觀的角度考察全局，也能落地，在具體、微觀的層面分析和處理問(wèn)題。

　　在“成就力”上，是指管理人員進(jìn)行自我激勵(lì)，不斷超越，最終取得卓越績(jī)效的能力，包括管理人員的動(dòng)機(jī)和意志狀態(tài)，以及目標(biāo)選擇、主見(jiàn)、影響和調(diào)動(dòng)資源的能力等。也就是說(shuō)，管理人員給自己和他人設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，百折不撓地完成任務(wù)，善于處理不熟悉的問(wèn)題，在必要的時(shí)候反對(duì)多數(shù)人的意見(jiàn)，最終取得卓越績(jī)效。擁有成就力的管理人員能夠合理計(jì)劃排序，靈活應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化，果斷處理甚至無(wú)法看清楚的問(wèn)題。

　　在“關(guān)系力”上，主要指管理人員進(jìn)行有效溝通，創(chuàng)設(shè)良好團(tuán)隊(duì)關(guān)系的能力，包括能夠尊重和理解他人；懂得有效溝通和善于傾聽(tīng)，主動(dòng)、誠(chéng)懇征詢和對(duì)待不同意見(jiàn)，真實(shí)表達(dá)自己的意見(jiàn)，并能夠達(dá)成共識(shí)和善于提升自己，積極影響他人的能力等。也就是說(shuō)，管理人員能真誠(chéng)地尊重和關(guān)心他人，毫無(wú)偏見(jiàn)地尊重他人的價(jià)值，通過(guò)公開(kāi)和直接的溝通創(chuàng)造信任，以熱情、關(guān)心他人的態(tài)度和清晰的論證來(lái)說(shuō)服他人進(jìn)行條理清晰的溝通和決策，創(chuàng)造良好團(tuán)隊(duì)關(guān)系。殼牌通過(guò)關(guān)系力來(lái)建立富有成效的工作關(guān)系，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的成功才能成就管理人員個(gè)人的成功。

　　二、多元視角考核。殼牌采用360°績(jī)效考核，從多元視角對(duì)管理人員進(jìn)行考核。從上級(jí)、協(xié)作者到下屬和客戶，全方位收集考核信息，考察管理人員的工作表現(xiàn)，以保證考核信息的完整和客觀性。

　　在考核過(guò)程中，管理人員自己也是考核主體之一，必須進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。管理人員的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，都會(huì)對(duì)管理人員進(jìn)行匿名考核。由管理人員的直接上級(jí)根據(jù)這些考核，對(duì)比管理人員的自我評(píng)價(jià)，向管理人員提供反饋，幫助其提高業(yè)績(jī)和能力水平。

　　在整個(gè)管理人員的績(jī)效考核過(guò)程中，管理人員的直接上級(jí)必須擔(dān)負(fù)起監(jiān)督和協(xié)調(diào)的職責(zé)。為了保證整個(gè)考核有效進(jìn)行，人力資源部門(mén)一方面要作為整個(gè)考核的組織管理者，另一方面要參與其中，提供必要的協(xié)助和指導(dǎo)。

　　三、保持動(dòng)態(tài)，平衡打分。殼牌管理人員的績(jī)效考核周期有年度考核和不定期的平時(shí)考核之分。年度考核是對(duì)包括業(yè)績(jī)和個(gè)人發(fā)展勝任力的全面考核，往往一年考核兩次。平時(shí)考核是在動(dòng)態(tài)中進(jìn)行的，殼牌不僅僅對(duì)常規(guī)工作目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行考核，還對(duì)管理人員的流動(dòng)工作進(jìn)行考核。這種無(wú)處不在的考核方式保證了管理人員績(jī)效考核的有效性和連續(xù)性。

　　殼牌的管理人員績(jī)效考核一般分為四個(gè)步驟：第一步，由直接上級(jí)評(píng)出基本分；第二步，直接上級(jí)通過(guò)管理人員的同事的滿意度調(diào)查來(lái)征求其同事的意見(jiàn)；第三步，參考和配合部門(mén)員工的意見(jiàn)，得出初步考核分?jǐn)?shù)；第四步，各部門(mén)負(fù)責(zé)人組成考評(píng)小組，由考評(píng)小組進(jìn)行綜合平衡，在部門(mén)之間進(jìn)行平衡，然后由各部門(mén)的上級(jí)在一起進(jìn)行討論，平衡打分。

　　通常這種平衡打分采用的是強(qiáng)制分布法，即將在同一部門(mén)同一級(jí)別的管理人員之間進(jìn)行橫向的相對(duì)比較，按照10%、20%、60%和10%的比例進(jìn)行排列，依次對(duì)應(yīng)的管理人員層次分別是優(yōu)秀、良好、滿意和不滿意。在進(jìn)行比較之后，殼牌可以對(duì)各部門(mén)的管理人員進(jìn)行更有針對(duì)性的工作。

　　煙草企業(yè)要從中受到啟示，切近實(shí)際需求，以求新務(wù)實(shí)的作風(fēng)改進(jìn)和加強(qiáng)績(jī)效考核。比如，有的煙草企業(yè)制定目標(biāo)績(jī)效考核辦法，規(guī)定企業(yè)目標(biāo)的制定、分解、實(shí)施執(zhí)行及檢查評(píng)價(jià)和調(diào)整管理，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利開(kāi)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)提供保障，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步、協(xié)調(diào)發(fā)展。明確績(jī)效管理委員會(huì)職責(zé)、人力資源部門(mén)和企業(yè)管理部門(mén)職責(zé)和其他部門(mén)職責(zé)；就控制要求，包括組織機(jī)構(gòu)、考核工資構(gòu)成、目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成及結(jié)果運(yùn)用、目標(biāo)績(jī)效考核內(nèi)容、目標(biāo)績(jī)效考核流程、月度目標(biāo)考核流程及績(jī)效工資核算、員工月度績(jī)效考核、目標(biāo)調(diào)整等進(jìn)行規(guī)定；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析、過(guò)程業(yè)績(jī)指標(biāo)、檢查與考核等加以規(guī)定。特別是就員工月度績(jī)效考核方面，主要是考核員工月度績(jī)效合約考核及事件考核，其中員工月度績(jī)效合約考核包含關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（主要是部門(mén)月度目標(biāo)的分解指標(biāo)，員工崗位職責(zé)范圍內(nèi)需要承擔(dān)的個(gè)性指標(biāo)）、行為考核（指勞動(dòng)紀(jì)律等一些日常行為指標(biāo)的考核）兩部分，月度事件考核主要指在部門(mén)工作中提出合理化建議或創(chuàng)新工作思路并有效實(shí)施的，或在部門(mén)中承擔(dān)任務(wù)較重及月度工作完成優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。如果能借鑒殼牌公司以管理者能力為核心的績(jī)效考核辦法，對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效考核辦法加以完善和改革創(chuàng)新，那么對(duì)煙草企業(yè)管理人員素質(zhì)和能力的改進(jìn)和提升將具有重要意義和價(jià)值，對(duì)于推進(jìn)煙草企業(yè)科學(xué)發(fā)展和打造中國(guó)煙草升級(jí)版以及實(shí)現(xiàn)偉大的中國(guó)夢(mèng)將不無(wú)裨益。