煙草在線專稿　　引:內(nèi)控制度的歷史由來已久，作為一種可以提高企業(yè)管理規(guī)范化和例行性的重要手段，在企業(yè)發(fā)展過程中起到了不可或缺的作用?？萍嫉娜招略庐?、全球形勢(shì)的變化莫測(cè)，使內(nèi)部控制也被賦予了豐富的時(shí)代色彩。有效的內(nèi)控?zé)o疑會(huì)使企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，然而，內(nèi)控一旦失效，輕則影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率效果、重則影響企業(yè)發(fā)展盈利，更有甚者危及企業(yè)生存。近年來發(fā)生的“毒奶粉”事件、巴林銀行的破產(chǎn)，以及近期中國(guó)概念股在國(guó)外上市屢屢受挫的狀況，無(wú)不是內(nèi)控制度失效的有力例證。本文以一集團(tuán)國(guó)企Ａ公司為例，旨在探討當(dāng)前形勢(shì)下企業(yè)如何提升內(nèi)控制度有效性，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　在財(cái)政部會(huì)計(jì)司2014年九個(gè)工作要點(diǎn)中，有兩點(diǎn)是關(guān)于內(nèi)部控制的內(nèi)容，其一是貫徹實(shí)施單位內(nèi)控規(guī)范；其二是完善企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系?？梢娫诮窈笠欢螘r(shí)期內(nèi)，內(nèi)部控制將是企業(yè)管理工作重點(diǎn)。

　　對(duì)于當(dāng)前的現(xiàn)代企業(yè)來說，面臨著各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)能否規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，能否盈利，甚至能否可持續(xù)發(fā)展，內(nèi)部控制制度在其中扮演著極其重要的角色。而近年來頻發(fā)的諸如巴林銀行破產(chǎn)事件、銀廣夏等上市公司財(cái)務(wù)舞弊事件、“毒奶粉”事件、“紅心鴨蛋”事件等等，都是企業(yè)內(nèi)控制度失效的例證，這些企業(yè)內(nèi)控制度失效引起的惡果，不僅是危及企業(yè)生存，還在社會(huì)上產(chǎn)生了非常惡劣的影響。這也就可以理解為什么在今年的財(cái)政部會(huì)計(jì)司工作任務(wù)中要強(qiáng)調(diào)內(nèi)控了。

　　內(nèi)部控制是指由企業(yè)董事會(huì)（或者由企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長(zhǎng)辦公會(huì)等類似的決策、治理機(jī)構(gòu)），管理層和全體員工共同實(shí)施的、旨在合理保證實(shí)現(xiàn)其基本目標(biāo)的一系列控制活動(dòng)。有效的內(nèi)部控制可以使企業(yè)管理流程更加流暢、節(jié)約管理成本、提高管理效率，使管理工作程式化、例行化和規(guī)范化，是一個(gè)十分重要的管理手段。無(wú)疑很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，或多或少都在實(shí)際上實(shí)施了內(nèi)控，但內(nèi)控的效果卻不一而同。有效的內(nèi)部控制能夠?yàn)槠髽I(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證，隨著時(shí)代更迭，環(huán)境形勢(shì)的不斷變化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)適時(shí)對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)估，以保持內(nèi)控制度的有效性，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

　　以下以集團(tuán)國(guó)企Ａ公司為例，探討如何提升內(nèi)控制度的有效性。

　　一、Ａ公司實(shí)施內(nèi)控制度的背景

　　（一）Ａ公司的基本情況

　　Ａ公司為集團(tuán)國(guó)企，商業(yè)性質(zhì)，其管理層薪酬由集團(tuán)按照Ａ公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及管理狀況進(jìn)行考評(píng)后核定支付，員工薪酬由人力資源部根據(jù)各部門業(yè)績(jī)及管理工作考評(píng)后支付。Ａ公司就業(yè)人數(shù)210人，其中90人為集團(tuán)招募員工（其人事權(quán)由集團(tuán)決定），120人為Ａ公司招募員工（其人事權(quán)由Ａ公司決定）。組織架構(gòu)如下圖：

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　　（二）Ａ公司內(nèi)控實(shí)施情況

　　Ａ公司財(cái)務(wù)部由總經(jīng)理直接分管，資金支付統(tǒng)一由總經(jīng)理審批，避免了多頭管理、標(biāo)準(zhǔn)不一的狀況；單獨(dú)設(shè)立審計(jì)部，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理過程進(jìn)行監(jiān)督；人力資源部、經(jīng)營(yíng)部等部門分由兩位副經(jīng)理分管，各部門基本能各司其職，公司經(jīng)營(yíng)狀況良好。

　　但隨著時(shí)間的推移，公司經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生了變化，同時(shí)受大環(huán)境影響，經(jīng)營(yíng)受阻，銷售下滑；另一方面，由于政策更新等原因，各部門職責(zé)已發(fā)生改變，但由于原內(nèi)控制度未適時(shí)更新，導(dǎo)致政令不暢，管理混亂；領(lǐng)導(dǎo)的口頭分工越來越多，牽扯的部門越來越多，互相推諉現(xiàn)象越來越普遍，導(dǎo)致執(zhí)行力低弱，工作效率下降；銷售下滑引起領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)業(yè)績(jī)的偏重，忽視了企業(yè)文化對(duì)員工的引導(dǎo)作用，而原有的薪酬體系中獎(jiǎng)罰細(xì)則的不當(dāng)導(dǎo)致其未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬體系的過時(shí)，嚴(yán)重制約了員工的發(fā)展，員工工作積極性和創(chuàng)造性日益降低。

　　面對(duì)這種狀況，Ａ公司管理層意識(shí)到，如果不對(duì)公司的內(nèi)控做一些必要的改變，將嚴(yán)重影響公司的可持續(xù)發(fā)展。

　　二、Ａ公司內(nèi)控制度失效成因分析

　　Ａ公司目前的狀況已充分顯示其內(nèi)控制度已不再適應(yīng)新形勢(shì)新環(huán)境，控制效果大打折扣，不僅無(wú)法提高公司經(jīng)營(yíng)效率、無(wú)法合理保證公司資產(chǎn)保值增值，還可能因?yàn)閮?nèi)控制度的失效影響公司的可持續(xù)發(fā)展。

　　究其原因，導(dǎo)致Ａ公司內(nèi)控失效有以下幾點(diǎn)：

　　（一）權(quán)責(zé)不清。作為一家國(guó)企，雖然其市場(chǎng)化不是很強(qiáng)，主要受國(guó)家政策影響，但市場(chǎng)環(huán)境因素卻會(huì)對(duì)國(guó)企運(yùn)營(yíng)造成影響。然而Ａ公司并未順應(yīng)形勢(shì)進(jìn)行必要的改變，導(dǎo)致部門間互相推卸責(zé)任，工作效率降低，經(jīng)營(yíng)管理工作不暢。主要有以下原因：

　　1.新的工作任務(wù)下達(dá)后，沒有對(duì)口的部門承擔(dān)，而管理層為完成任務(wù)，經(jīng)常會(huì)指定某個(gè)部門完成，部門負(fù)責(zé)人再指定某些員工執(zhí)行，而員工則將這視為額外工作，常會(huì)造成有人執(zhí)行卻無(wú)人擔(dān)責(zé)的結(jié)果，并引起員工的抱怨情緒。

　　2.Ａ公司雖單獨(dú)設(shè)立審計(jì)部門，但審計(jì)部門只有一名員工，審計(jì)力量薄弱，無(wú)暇顧及公司各個(gè)層面，監(jiān)督內(nèi)部控制政策和程序的有效性得不到合理保證，同時(shí)因?yàn)槠Ｓ趹?yīng)付公司各項(xiàng)審計(jì)工作，沒有精力及時(shí)更新業(yè)務(wù)知識(shí)，加強(qiáng)審計(jì)力度。

　　3.部門職能互有涉及，如采購(gòu)部與辦公室均對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理，采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)、辦公室負(fù)責(zé)日常管理，但兩個(gè)部門存在銜接問題，常常互相推諉。

　　（二）溝通不暢。隨著科技進(jìn)步，Ａ公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，運(yùn)行了多個(gè)信息系統(tǒng)，而各系統(tǒng)由多個(gè)部門操作管理，互不兼容。由于權(quán)責(zé)不清，加劇了各部門各自為政的現(xiàn)象，部門溝通不暢，各種信息沒有共享，不僅影響工作效率，還會(huì)影響公司經(jīng)濟(jì)管理決策。同時(shí)，管理層與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與管理層之間的溝通不容樂觀，在做決策時(shí)，管理層往往不是從大局出發(fā)，而是從本部門的利益出發(fā)提供建議和意見，員工則基于多一事不如少一事，多做多錯(cuò)的思想不會(huì)暢所欲言。這種狀況引發(fā)的惡果是：工作漏洞出現(xiàn)無(wú)人查補(bǔ)，流程不符也無(wú)人梳理、修正，工作效率降低、甚至?xí)鲇|政策法規(guī)紅線，內(nèi)控制度不能得到有效執(zhí)行，最終流為“墻上制度”。

　　（三）業(yè)績(jī)考評(píng)與崗位職責(zé)不符。

　　毫無(wú)疑問，公司的各項(xiàng)工作由所有員工共同努力完成。而薪酬體系的正面作用會(huì)提高員工工作積極性，相反，則會(huì)降低員工工作積極性和創(chuàng)造性。薪酬體系的質(zhì)量則由業(yè)績(jī)考評(píng)制度決定。Ａ公司執(zhí)行的業(yè)績(jī)考評(píng)制度是幾年前制定的，與當(dāng)前的崗位職責(zé)嚴(yán)重不符，這種不對(duì)等的業(yè)績(jī)考評(píng)制度制約了員工的發(fā)展，員工報(bào)怨增多，工作質(zhì)量降低，無(wú)法很好地推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。內(nèi)控制度的執(zhí)行受到阻礙，更無(wú)法保證公司各項(xiàng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

　　三、提高Ａ公司內(nèi)控制度有效性的措施

　　現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)由多個(gè)部門、多種管理層次和多個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)所組成的經(jīng)濟(jì)組織。Ａ公司作為集團(tuán)國(guó)企，具有現(xiàn)代企業(yè)的基本特征，雖然其政策性較強(qiáng)，但國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)的變化已促使國(guó)企加快了市場(chǎng)化進(jìn)程。Ａ公司自然不能固步自封，守著老一套發(fā)展企業(yè)是不可能的，Ａ公司內(nèi)控失效足已證明這一點(diǎn)。內(nèi)控失效，短期內(nèi)只是影響經(jīng)營(yíng)管理效率，使公司盈利減少，發(fā)展趨緩，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，則會(huì)影響公司的可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)價(jià)值最大化，甚至導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)的流失，危及企業(yè)的生存。由此可見，Ａ公司提高內(nèi)控制度的有效性勢(shì)在必行。

　　根據(jù)上述Ａ公司的內(nèi)控現(xiàn)狀及成因分析，筆者認(rèn)為，可從以下幾方面提高內(nèi)控制度的有效性：

　　（一）加強(qiáng)內(nèi)控意識(shí)，發(fā)掘團(tuán)隊(duì)力量

　　內(nèi)控意識(shí)模糊、不深刻，主觀上對(duì)內(nèi)控的認(rèn)識(shí)不到位，往往會(huì)反映到實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。筆者認(rèn)為，現(xiàn)在很多管理活動(dòng)都要求“人人參與”、“全員參與”，但實(shí)際上，很難做到這一點(diǎn)，首先，工作要有重點(diǎn)，要求什么工作都全員參與未免強(qiáng)人所難，特別在Ａ公司這樣的國(guó)企，其人事結(jié)構(gòu)不一致，有集團(tuán)招募員工，有公司招募員工，在管理上往往會(huì)有所區(qū)別，有些部門人浮于事，有些部門卻恨分身乏術(shù)。所以，常會(huì)造成形式上全員參與，而實(shí)際上都只是應(yīng)付工作的局面。而Ａ公司由于近年來的內(nèi)控制度逐漸失效更加劇了這種趨勢(shì)，面對(duì)這種狀況，更需要完善內(nèi)控扭轉(zhuǎn)局面。領(lǐng)導(dǎo)層的內(nèi)控意識(shí)尤為重要，由于其組織架構(gòu)主要是由上而下的垂直管理，很少有從下而上的互動(dòng)管理，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層主觀意志很大程度上決定了工作中靈活性過多而原則性較弱。如果領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到內(nèi)控制度對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理所起的重要作用，足夠重視，就會(huì)通過各種方法使公司的每一位員工都明白內(nèi)控對(duì)公司前景、對(duì)個(gè)人的意義，全員的理解認(rèn)同，才會(huì)更有執(zhí)行力。另一方面，要注重團(tuán)隊(duì)力量。團(tuán)隊(duì)的力量并不都是正面的，運(yùn)用不當(dāng)也會(huì)起消極作用。這與我們一向認(rèn)知的“團(tuán)結(jié)就是力量”并不是同一個(gè)概念，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠齊心協(xié)力地致力于同一個(gè)目標(biāo)時(shí)，其正面作用突顯，工作流程更順暢、執(zhí)行力更強(qiáng)，創(chuàng)新更多，管理自然出效益，才是“團(tuán)隊(duì)精神”，印證“團(tuán)結(jié)就是力量”這一論點(diǎn)；一旦這個(gè)團(tuán)隊(duì)人心渙散，只顧小團(tuán)體利益或者個(gè)人利益時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)限制創(chuàng)新，阻礙發(fā)展。因此，運(yùn)用好團(tuán)隊(duì)力量，才能為公司內(nèi)控制度提供良好的輔助作用。

　　（二）精簡(jiǎn)組織，明晰權(quán)責(zé)

　　精簡(jiǎn)組織的目的在于解決組織機(jī)構(gòu)重疊、層次過多、職責(zé)不清、缺乏效率的狀況，使公司各組織結(jié)構(gòu)合理，功能齊全，運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，靈活高效。同時(shí)，明晰各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，使每個(gè)部門、每個(gè)員工的責(zé)任清楚，不能推卸，從而使各個(gè)部門和環(huán)節(jié)密切配合，協(xié)調(diào)一致。

　　Ａ公司各部門存在職能不清，互有牽扯等情況，甚而還有一些工作是懸空的，沒有固定部門承擔(dān)職責(zé)……這些狀況亟需解決，只有下力氣，排除困難對(duì)各項(xiàng)流程、環(huán)節(jié)及部門進(jìn)行梳理、規(guī)范，明晰權(quán)責(zé)，以內(nèi)控制度的形式固定下來，避免事實(shí)分工和口頭分工，才能為內(nèi)控的順利實(shí)現(xiàn)打下良好的基礎(chǔ)。在明晰權(quán)責(zé)的過程中，要進(jìn)