煙草在線據(jù)《東方煙草報》報道

　　精益案例

　　小冊子不大，除掉紅色的封皮，僅有兩張A4紙，卻羅列著許多考核指標(biāo)：現(xiàn)場綜合管理、精益管理、班子建設(shè)、隊伍建設(shè)……

　　工作不太忙時，紅塔煙草（集團）有限責(zé)任公司玉溪卷煙廠卷包二車間負責(zé)人總會不自覺地回過頭來，看看懸掛在身后墻面上的小冊子。這，已成為他半年多來養(yǎng)成的一個新習(xí)慣。

　　“這是我的承諾書。其中涉及精益管理等KPI績效指標(biāo)的承諾分值高達70%，完成不了，我是要被問責(zé)的。”該負責(zé)人說，“今年年初，我和廠里簽訂了這份承諾書，它就像一面鏡子，始終提醒我們查找不足、尋求改善?！?/p>

　　無獨有偶。在玉溪卷煙廠復(fù)烤二車間電器修理工劉文的手里，也有一張條目更為清晰的表格。它詳細地勾勒出了電器修理工這個崗位的工作職責(zé)、目標(biāo)職責(zé)、工作流程、工作依據(jù)、考核辦法、考核結(jié)果及改進（空間）計劃等。

　　“這是我的計劃書，干什么、怎么干、干成什么樣，都在這張表格里。每到月末，一些關(guān)鍵的績效指標(biāo)是否完成，特別是有誰達到了自己設(shè)定的挑戰(zhàn)值，都會引起大家熱烈討論和關(guān)注，這不僅和工資有關(guān)，更和榮譽相關(guān)。”劉文說。

　　干部履職承諾書和崗位工作（績效）計劃書，被紅塔集團干部職工稱為“兩書”，它的推行，已成為紅塔集團精益管理體系落地的一個重要支撐。

　　精益解讀

　　“一個是責(zé)任心，一個是執(zhí)行力，這對管理落地至關(guān)重要。管理的最終落腳點是每個崗位，而員工隊伍則是根本保障。集團實行‘兩書’，目的就是搭建一個有效的責(zé)任與執(zhí)行力管控模型?！奔t塔集團分管精益管理的集團領(lǐng)導(dǎo)如此解釋“兩書”的由來。

　　該領(lǐng)導(dǎo)進一步解釋說，簽訂干部履職承諾書，可通過“承諾”這一有效約束，建立問責(zé)制度，將承諾書兌現(xiàn)結(jié)果作為干部考核、干部問責(zé)的依據(jù)，用于干部的晉升、交流、調(diào)整等，以承諾文化推進集團責(zé)任文化和執(zhí)行力文化的建設(shè)?！熬唧w由集團本部職能部門主要負責(zé)人與集團簽訂部門（干部）承諾書，而省內(nèi)四個卷煙廠、物流中心則在與集團簽訂職務(wù)授權(quán)書的基礎(chǔ)上，增加承諾內(nèi)容?！?/p>

　　如今，紅塔集團已在管理人員層面全面實現(xiàn)了逐級承諾制，建立了《干部問責(zé)管理辦法》等一系列配套的干部監(jiān)督及問責(zé)制度，實現(xiàn)了集團與干部管理的有效對接。

　　“而崗位（績效）工作計劃書則是對部門任務(wù)目標(biāo)的全面分解和具體落實，它可以促進員工的持續(xù)改進提升，是部門開展業(yè)務(wù)最有力的支撐?！睋?jù)紅塔集團經(jīng)濟運行部負責(zé)人介紹，紅塔集團本部職能部門已100%建立并推行了崗位工作（績效）計劃書。

　　“分層管控、細化執(zhí)行。”以“兩書”為標(biāo)識的責(zé)任與執(zhí)行力管控模型，上承企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，下接個體微觀執(zhí)行，全面引領(lǐng)紅塔集團精益管理體系的落地。

　　在紅塔集團，精益管理已上升為企業(yè)戰(zhàn)略。自2015年1月起，紅塔集團正式頒布施行新的《管理大綱》。深入融合了精益管理理念的新《管理大綱》，是紅塔集團推進精益管理頂層設(shè)計最重要的文件之一，被譽為企業(yè)的“管理憲章”。

　　在《管理大綱》的指導(dǎo)下，以對標(biāo)工作為重心，紅塔集團分別從內(nèi)部對標(biāo)與外部對標(biāo)著手構(gòu)建對標(biāo)機制，瞄準(zhǔn)行業(yè)先進企業(yè)的指標(biāo)。

　　在紅塔集團，精益思想已融入企業(yè)“血脈”之中。在《管理大綱》的總體框架下，紅塔集團詳細制定了精益管理的推進方案，成立了精益推進領(lǐng)導(dǎo)小組，確立了質(zhì)量、財務(wù)、基礎(chǔ)管理等九個精益化建設(shè)目標(biāo)，以系統(tǒng)規(guī)劃和重點突破相結(jié)合的方式，力圖使精益理念滲透到每個崗位、每項工作。

　　同時，紅塔集團還分別從不同維度，為上述項目的開展設(shè)立并完善了指標(biāo)體系，依托信息化手段，實現(xiàn)對指標(biāo)的實時跟蹤與分析，管理精度和廣度大為增加。

　　“體系再完美，沒有落地終究是‘空中樓閣’。而通過簽訂‘兩書’，每個員工都可以在這個龐大的精益管理體系中，知曉自己的目標(biāo)、做法和標(biāo)準(zhǔn)。”紅塔集團經(jīng)濟運行部負責(zé)人說，精益管理的大戰(zhàn)略，就以“兩書”中一個個具體指標(biāo)實現(xiàn)的形式，落實到每個員工身上。“在此基礎(chǔ)上，集團結(jié)合定量與定性評價相關(guān)的原則，對一些關(guān)鍵指標(biāo)進行考核與分析，讓員工了解自身改善帶給部門的價值貢獻，并以績效導(dǎo)向激發(fā)隊伍活力?！?/p>

　　如此，一個涵蓋了“集團-部門-科室-崗位”的四級目標(biāo)指標(biāo)體系，和“集團-部門、部門-科室、科室-崗位”的三級績效考核體系，在紅塔集團正式建立，這不僅使內(nèi)部形成了清晰的精益目標(biāo)責(zé)任體系，而且有效傳遞了云南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司、紅塔集團的發(fā)展目標(biāo)和市場壓力。

　　目前，紅塔集團繼續(xù)強化“兩書”落地運行，進一步發(fā)揮“兩書”在整合各種管理工具、方法上的“集成器”作用，問題管理上的“診斷器”作用以及在人員培訓(xùn)上的“觸發(fā)器”作用，構(gòu)建起企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的體系。