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修訂完善，能量化的一定量化，不能量化的一定盡量標(biāo)準(zhǔn)化，確保企業(yè)管理意圖和發(fā)展目標(biāo)充分融入標(biāo)準(zhǔn)體系之中。狠抓宣貫落實。堅持“敲黑板”、劃重點、“擰螺絲”、強督辦
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指標(biāo)設(shè)計，規(guī)范各生產(chǎn)經(jīng)營過程與環(huán)節(jié)的工作要求；緊緊圍繞“零事故”工作目標(biāo)，完善安全管理規(guī)定與考評細(xì)則，將各類安全工作指標(biāo)精準(zhǔn)量化；
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場景中的氛圍感，進(jìn)而形成“唯一感”。 第三，用不一樣的營銷語言。在去中心化的傳播環(huán)境中，輕量化營銷所適用的范圍越來越大。相比行業(yè)內(nèi)慣用的宏大敘事，
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處級干部“12分”能上能下量化積分、交流輪崗、上掛下派等機制，在重點領(lǐng)域和急難任務(wù)中錘煉黨員干部責(zé)任擔(dān)當(dāng)。
“我們每位處級干部掛點一個區(qū)域的市場營銷。每周公布排名，
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了工效量化、優(yōu)差排序、末位懲罰、公示上墻的考核機制，著力發(fā)揮考核的激勵作用。在數(shù)量考核上，設(shè)定50捆基數(shù)，建立數(shù)量考核臺賬，每超（欠
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”，促使“稍緊平衡”從傳統(tǒng)感性認(rèn)識向量化分析轉(zhuǎn)型，是湖州市局（公司）一直積極探索的重要課題。
2007年，他們首創(chuàng)了零售客戶
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過程化考核，在考核上做到獎罰分明，實行重獎重罰，獎到心動、罰到心痛。
2、每月細(xì)化分解專賣量化目標(biāo)任務(wù)，對各網(wǎng)格站按月分別下達(dá)了專賣量化
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，產(chǎn)業(yè)層面以“品牌要做大，規(guī)格要做精，價格要上揚”為新的標(biāo)準(zhǔn)，對“大品牌、大市場、大企業(yè)”提出了更進(jìn)一步的量化和細(xì)化。既突出了大品牌的主體地位
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，責(zé)任到人。三是固化工作標(biāo)準(zhǔn)。對支部的思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)和民主建設(shè)、制度建設(shè)、反腐倡廉建設(shè)等方面的工作通過固定的標(biāo)準(zhǔn)、形式予以規(guī)范和明確。四是量化考評內(nèi)容。在支部和黨員的年度目標(biāo)管理
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一線員工的考核指標(biāo)應(yīng)具體明確，盡量以可量化的、可測量的指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，量化指標(biāo)以3-7個為好；三是一般管理部門及崗位的考核指標(biāo)不宜完全
