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”，促使“稍緊平衡”從傳統(tǒng)感性認(rèn)識(shí)向量化分析轉(zhuǎn)型，是湖州市局（公司）一直積極探索的重要課題。
2007年，他們首創(chuàng)了零售客戶
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過(guò)程化考核，在考核上做到獎(jiǎng)罰分明，實(shí)行重獎(jiǎng)重罰，獎(jiǎng)到心動(dòng)、罰到心痛。
2、每月細(xì)化分解專賣量化目標(biāo)任務(wù)，對(duì)各網(wǎng)格站按月分別下達(dá)了專賣量化
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，產(chǎn)業(yè)層面以“品牌要做大，規(guī)格要做精，價(jià)格要上揚(yáng)”為新的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)“大品牌、大市場(chǎng)、大企業(yè)”提出了更進(jìn)一步的量化和細(xì)化。既突出了大品牌的主體地位
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，責(zé)任到人。三是固化工作標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)支部的思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)和民主建設(shè)、制度建設(shè)、反腐倡廉建設(shè)等方面的工作通過(guò)固定的標(biāo)準(zhǔn)、形式予以規(guī)范和明確。四是量化考評(píng)內(nèi)容。在支部和黨員的年度目標(biāo)管理
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一線員工的考核指標(biāo)應(yīng)具體明確，盡量以可量化的、可測(cè)量的指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，量化指標(biāo)以3-7個(gè)為好；三是一般管理部門及崗位的考核指標(biāo)不宜完全
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》，績(jī)效合約對(duì)所有目標(biāo)進(jìn)行量化，便于評(píng)價(jià)考核；組織各部門建立了各部門績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，為今后部門績(jī)效合約的編制提供了有力依據(jù)，使考核更加科學(xué)化
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1、目標(biāo)難以量化。黃石煙草作為商業(yè)企業(yè)，不同于工業(yè)企業(yè)那些技術(shù)上可分性強(qiáng)的工作，系統(tǒng)性、過(guò)程性較強(qiáng)的工作較多，難以定量、分解的目標(biāo)較多，很多
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能不能代替它？用費(fèi)時(shí)少的辦法代替費(fèi)時(shí)多的辦法而同樣能達(dá)到目的，自然是最佳方案了。
（三）辦公室工作量化管理
辦公室工作的量化管理需
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;對(duì)爭(zhēng)創(chuàng)不力的在年終思想政治工作考核時(shí)予以扣分，并進(jìn)行全系統(tǒng)通報(bào)批評(píng)。
二、探索爭(zhēng)創(chuàng)方法
（一）量化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)設(shè)置星級(jí)。主要把“三感
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二是分類指導(dǎo)，認(rèn)真提煉重要的、可量化、直接影響目標(biāo)任務(wù)的KPI，并簡(jiǎn)化KPI的數(shù)量在4-6個(gè)之間。
傳統(tǒng)績(jī)效考核指標(biāo)多，考核條目繁雜，提煉
