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;OKR工作法能否在江西煙草導(dǎo)入呢？我個人以為可以在機關(guān)層面先行導(dǎo)入，因為機關(guān)的工作不像基層，基層工作目標(biāo)單純明確，可量化指標(biāo)多，
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緊緊圍繞提質(zhì)、降本、增效主題，制定了《精益管理降本增效實施方案》，確定了具體的量化考核指標(biāo)，與組織績效考核掛鉤，與QC小組活動、“五小”活動有機融合
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，下達精益改善建議量化指標(biāo)等方式，職工積極性得以充分調(diào)動。不論是新職工還是老職工，大家都會主動加強設(shè)備巡查和質(zhì)量監(jiān)控，遇到問題主動出主意
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;即為現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的差距，這種定量化的方式，讓我們耳目一新，也豁然開朗，有了這種理想狀態(tài)的存在，從而讓我們有了衡量的標(biāo)尺
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，考核指標(biāo)不合理，主觀性指標(biāo)難以量化等一系列問題。在薪酬管理中，團隊業(yè)績的考核、周邊績效的考核、部門間協(xié)同的考核等方面還很欠缺，在短期業(yè)績的考核
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的嚴重異常訂單客戶，通過量化異常訂單并實行分色管理，不僅可以實現(xiàn)信息系統(tǒng)對客戶訂單的實時篩查，還可自動根據(jù)異常程度對色顯示，提醒內(nèi)部監(jiān)管人員及時
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完善溝通制度。對內(nèi)部的上行溝通和下行溝通，要從信息流傳的內(nèi)容、質(zhì)量、時效和程序上建立明確的制度和規(guī)范要求，能具體的盡量具體，能量化的盡量量化。對于外部
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，把細化職責(zé)、量化考核、責(zé)權(quán)互為統(tǒng)一。細化落實各責(zé)任主體，就是要不斷地進行完善和重新細化升級，使各責(zé)任主體的職責(zé)更加明確、更為具體，以此適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求
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，精益文化的實施就是要從培養(yǎng)一支優(yōu)秀的員工隊伍抓起。
量化具體目標(biāo)。目標(biāo)的制定要盡可能量化，不能籠統(tǒng)含糊，還要做到可動態(tài)監(jiān)測，才能在過程中不斷調(diào)整
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，形成可改善小課題。對于發(fā)現(xiàn)的問題充分利用頭腦風(fēng)暴、5why分析法和優(yōu)先矩陣等精益工具找到問題的影響因素，找準解決問題的方向。
推行成本作業(yè)，量化成本費用的目標(biāo)層次
