班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ)單元，也是創(chuàng)新的前沿陣地。班組建設(shè)是企業(yè)的一項基礎(chǔ)管理工作，也是一項關(guān)系企業(yè)發(fā)展根基的系統(tǒng)性工程。

　　近年來，吉林煙草工業(yè)有限責(zé)任公司延吉卷煙廠緊緊圍繞“夯實基礎(chǔ)，強化管理”的工作思路，將九型人格理論和現(xiàn)代管理理論引入團隊管理、班組建設(shè)，形成了“完美型、示范型、成就型、實現(xiàn)型、智慧型、忠誠型、快樂型、領(lǐng)袖型、和平型”等九種類型班組，推動班組管理水平持續(xù)提升。

　　制度先行 夯實基礎(chǔ)

　　班組作為企業(yè)組織的最小管理單元之一，應(yīng)契合企業(yè)的組織形態(tài)。為此，近年來，延吉卷煙廠著力建立工廠、部門、班組三級組織架構(gòu)，完善班組配套組織及職能，為班組建設(shè)順利推進提供堅實的組織保障。

　　“三級組織機構(gòu)的搭建，為班組建設(shè)營造了良好環(huán)境，大大調(diào)動了各方資源投入到班組建設(shè)工作當(dāng)中?！毖蛹頍煆S工會副主席金雪梅說。

　　在建立三級組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上，延吉卷煙廠進一步完善班組建設(shè)的配套組織及其職能。

　　在部門層面，他們成立班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，在班組層面建立班組委員會，分別在部門、班組明確了領(lǐng)導(dǎo)小組、黨支部、工會和班委會、黨小組、兼職管理員的職能任務(wù)。

　　在建立完善組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，延吉卷煙廠按照組織管理架構(gòu)對目標任務(wù)進行縱向與橫向分解，最終細化為每個班組、每個崗位負責(zé)的具體目標，形成個人目標與組織目標相一致，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的目標管理體系。

　　以設(shè)備停機率為例，工廠給部門下達的目標為0.1%，部門將目標分解到維修班組和電工班組分別為0.07%和0.03%。在維修班組內(nèi)部，0.07%的停機率目標又根據(jù)生產(chǎn)區(qū)域劃分成12個工序段的停機率目標，這些指標又分解到責(zé)任人的停機時間、停機次數(shù)等指標，真正做到了目標落實到崗、責(zé)任落實到人。

　　此外，延吉卷煙廠還建立了五星班組評價管理體系，對班組建設(shè)開展情況進行總結(jié)和評估。目標分解、比較、評價機制的建立，強化了目標的引領(lǐng)作用，推動了目標任務(wù)落實。

　　幾年來，延吉卷煙廠共優(yōu)化83個班組，設(shè)立353個配套組織，形成制度150部，建立標準300多部，完善細則160多項，為班組建設(shè)提供了堅強的組織和制度保障。

　　搭建平臺 持續(xù)改善

　　班組建設(shè)推進以來，延吉卷煙廠著力搭建創(chuàng)新平臺，建立月度合理化建議評比機制，鼓勵以班組為單位組建QC小組、精益課題小組、攻關(guān)課題小組，對影響生產(chǎn)的問題難題進行攻關(guān)。

　　制絲車間投料工序平均每天生產(chǎn)7批煙葉，切片機將煙磚分切為五塊，再由卸料板卸料至下方皮帶機輸送到下一工序。為保證煙塊松散度，該工序都是采用人工進行松散煙塊。

　　“人工松散不能將煙塊有效松散，每天由2人換班，松散次數(shù)共計17500次，設(shè)備操作人員勞動強度大，生產(chǎn)效率低?！敝平z車間副主任劉廣洲介紹說。

　　此外，如果松散效果差，煙塊在真空回潮過程中達不到有效熏蒸的效果，煙葉的回透率低，將造成后續(xù)工序水分不穩(wěn)，影響工藝效果。

　　為解決這一問題，今年1月，制絲車間組織班組對此展開技術(shù)攻關(guān)。經(jīng)過認真研究、試驗，他們在切片機卸料板下方增設(shè)了一個自動松散裝置，切片后的煙塊經(jīng)過松散裝置可進行充分松散。

　　該裝置的設(shè)計將原人工松散煙塊變成自動松散，無需人工操作，且為后續(xù)工序穩(wěn)定出口含水率奠定了基礎(chǔ)。

　　通過采用“班組摘牌”和“自主立項”相結(jié)合的方式，延吉卷煙廠小改小革、課題攻關(guān)的申報數(shù)量和質(zhì)量逐年提升，烘絲機自適應(yīng)穩(wěn)壓裝置、碎片自動篩分振篩、真空回潮冷凝水回收裝置等改造項目順利推進，取得了良好成效。

　　在合理化建議方面，他們遵循“合理即加分”的原則，改變了以往合理化建議實施后再加分的做法，大大提高了班組員工的積極性，合理化建議提報的數(shù)量大幅提升，涌現(xiàn)出許多優(yōu)秀的合理化建議。

　　此外，針對生產(chǎn)型班組，延吉卷煙廠還建立了班組長輪崗機制，促進各生產(chǎn)工序上下協(xié)調(diào)一致，好的經(jīng)驗做法得到推廣，實現(xiàn)了班組間資源共享、優(yōu)勢互補、相互促進、共同提高。

　　拓寬通道 激發(fā)活力

　　青年員工是企業(yè)改革發(fā)展的主力軍，是最有生機、活力的力量。對于卷煙制造企業(yè)來說，加快培養(yǎng)青年員工，提升他們的技術(shù)能力水平至關(guān)重要。

　　以培訓(xùn)需求為基礎(chǔ)，延吉卷煙廠建立了基層管理、專業(yè)技能、青年儲備三類人才培養(yǎng)機制和三個維度的發(fā)展通道，繪制職業(yè)發(fā)展流程圖，明確青年員工職業(yè)發(fā)展方向。

　　他們還采取“項目+人才”培養(yǎng)模式，鼓勵專業(yè)技術(shù)人員挖掘各專業(yè)領(lǐng)域后備人才成立課題攻關(guān)團隊，摘牌立項，在重要工作、重點項目、重大課題中識別、培養(yǎng)、鍛煉專業(yè)技能人才。

　　全東華是一名2011年進廠的青年員工，現(xiàn)任制絲車間梗線班組乙班班長。自參加工作至今，他先后從事過篩分加料、中控調(diào)度、切絲、切梗等多個崗位的工作。

　　通過幾年的培養(yǎng)和個人努力，全東華在2018年7月獲得“長白山”杯中煙實業(yè)系統(tǒng)煙機設(shè)備操作職業(yè)技能競賽SQ31X型切絲機第二名，獲得“中煙實業(yè)系統(tǒng)煙草技術(shù)能手”稱號。

　　全東華帶領(lǐng)班組積極參加QC小組活動、精益改善，2018年其所在班組被評為公司先進班組，他個人也被評為延吉卷煙廠勞動模范，為青年員工崇尚技術(shù)、踏實工作樹立了榜樣。

　　值得一提的是，延吉卷煙廠還建立了經(jīng)驗做法冠名制，對于優(yōu)秀的、成效顯著的經(jīng)驗做法，通過以師傅名義冠名的形式，給予精神激勵。

　　為提高維修技能水平和輸送皮帶機運行效率，制絲車間維修班管道工金洪哲發(fā)明了“熱粘皮帶法”，這種做法節(jié)約皮帶粘連時間2.5小時，皮帶連接口光滑平整，降低了皮帶跑偏現(xiàn)象，延長了皮帶使用壽命。為表彰他在這項工作中作出的突出貢獻，延吉卷煙廠將這種皮帶熱粘法以金洪哲的名字冠名并大力推廣，激發(fā)了大家學(xué)技術(shù)、練技能的熱情。

　　通過幾年的努力，延吉卷煙廠共儲備基層管理人員38人、專業(yè)技能人才75人、青年后備人才150余人，為人才梯隊選拔提供了有力依據(jù)；形成經(jīng)驗做法700多項，其中以師傅名義冠名的有38項；制絲工藝班組榮獲全國五一巾幗標兵崗；卷包維修班組獲得“全國工人先鋒號”稱號……

　　面向未來，延吉卷煙廠將持續(xù)做深、做細、做實班組建設(shè)的各項工作，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。