當內(nèi)訓(xùn)師的名字一次次出現(xiàn)在統(tǒng)計報表上，當課程競賽的獎杯在陳列柜里蒙上薄塵，一個值得深思的命題始終懸在煙草行業(yè)發(fā)展的進程中：我們究竟需要一支怎樣的內(nèi)訓(xùn)師隊伍？是精心栽培卻僅供觀賞的“盆景”，還是深植組織土壤、滋養(yǎng)全員成長的“生態(tài)林”？從基層宣講臺到行業(yè)培訓(xùn)場，內(nèi)訓(xùn)師的價值不應(yīng)被局限在“偶爾亮相”的舞臺，而應(yīng)成為激活組織內(nèi)生動力的核心引擎。

一、“盆景之困”：內(nèi)訓(xùn)師價值釋放的三重枷鎖

內(nèi)訓(xùn)師隊伍的“盆景化”，本質(zhì)是價值鏈條的斷裂與發(fā)展生態(tài)的失衡。在看似繁榮的評選、競賽背后，三重矛盾正在消耗這支隊伍的活力。

其一，“存量經(jīng)驗”與“動態(tài)需求”的錯位。內(nèi)訓(xùn)師最珍貴的特質(zhì)，在于對煙草行業(yè)實踐的深刻洞察——他們曾親歷市場攻堅的陣痛，熟悉政策落地的堵點，掌握基層創(chuàng)新的訣竅。然而，當授課機會被壓縮為“年度競賽”“應(yīng)急培訓(xùn)”等碎片化場景，這些鮮活的經(jīng)驗便難以轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的知識體系。某省級內(nèi)訓(xùn)師的經(jīng)歷頗具代表性：他深耕營銷一線十年總結(jié)的“客戶溝通五步法”，因缺乏常態(tài)化授課平臺，最終只能停留在PPT文檔里，而基層員工仍在重復(fù)同樣的試錯過程。這種“經(jīng)驗沉淀”與“實踐需求”的脫節(jié)，讓內(nèi)訓(xùn)師淪為“過去時”的記錄者，而非“現(xiàn)在時”的賦能者。

其二，“兼職身份”與“專業(yè)要求”的沖突。多數(shù)內(nèi)訓(xùn)師身兼本職工作與授課職責，在“完成KPI”與“打磨課程”的撕扯中疲于奔命。一位從事黨建工作的省級內(nèi)訓(xùn)師坦言：“崗位變動后，營銷知識更新變慢，備課只能擠占深夜時間，有時甚至要在基層調(diào)研間隙修改課件?！边@種“業(yè)余化”的生存狀態(tài)，導(dǎo)致課程質(zhì)量難以精進——要么停留在“經(jīng)驗分享”的淺層次，要么照搬外訓(xùn)課程的框架，失去了內(nèi)訓(xùn)師“接地氣、解真困”的核心優(yōu)勢。更值得警惕的是，當“講課”成為額外負擔，熱情便會在一次次“被迫參與”中消磨，最終形成“被動應(yīng)付”的惡性循環(huán)。

其三，“短期展示”與“長期價值”的割裂。課程競賽中精心設(shè)計的“精品課”，往往因缺乏后續(xù)迭代而失去生命力；培訓(xùn)檔案里記錄的“授課時長”，難掩“為完成指標而講”的形式化痕跡。內(nèi)訓(xùn)師的價值不應(yīng)以“獲獎次數(shù)”“講課小時數(shù)”來衡量，而應(yīng)看其課程是否真正解決了“卡脖子”問題——比如某基層內(nèi)訓(xùn)師開發(fā)的“零售客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型實操指南”，雖未在競賽中獲獎，卻讓偏遠地區(qū)商戶的線上訂單占比提升20%，這樣的“實效課程”才是內(nèi)訓(xùn)師存在的根本意義。當評價體系聚焦“短期可見性”，內(nèi)訓(xùn)師自然會向“盆景式”的精致化傾斜，而非深耕“解決問題”的實用性。

二、“破局之鑰”：構(gòu)建內(nèi)訓(xùn)師價值轉(zhuǎn)化的生態(tài)閉環(huán)

破解“盆景化”困局，不能依賴零星的政策傾斜或短暫的重視，而需搭建“選育用留”全鏈條生態(tài)，讓內(nèi)訓(xùn)師從“被動參與”轉(zhuǎn)向“主動創(chuàng)造”。

以“需求牽引”激活課程生產(chǎn)的源頭活水。內(nèi)訓(xùn)師的課程開發(fā)，應(yīng)當瞄準組織發(fā)展的“痛點清單”。某市局的實踐頗具啟發(fā)：他們建立“問題池”機制，由基層單位定期提報培訓(xùn)需求——從“新商入網(wǎng)流程優(yōu)化”到“突發(fā)事件輿情應(yīng)對”，內(nèi)訓(xùn)師根據(jù)專長“認領(lǐng)課題”，課程驗收以“學(xué)員解決實際問題的比例”為核心指標。這種“靶向開發(fā)”模式，讓內(nèi)訓(xùn)師的講臺直接對接基層的“戰(zhàn)場”：一位內(nèi)訓(xùn)師針對“農(nóng)村市場培育難”開發(fā)的“田間地頭營銷法”，通過30場巡回授課，幫助120家鄉(xiāng)村零售客戶實現(xiàn)月均銷量增長15%。當課程成為“問題解決器”，內(nèi)訓(xùn)師自然從“要我講”變?yōu)椤拔乙v”。

以“機制創(chuàng)新”平衡兼職與專業(yè)的張力。兼職不是內(nèi)訓(xùn)師“不專業(yè)”的借口，而是“更專業(yè)”的底氣——本職工作的實踐體驗，恰恰是課程迭代的源頭。關(guān)鍵在于建立“賦能型”支持體系：某省局為內(nèi)訓(xùn)師設(shè)立“知識轉(zhuǎn)化假”，允許每年用5個工作日專門打磨課程；開發(fā)“內(nèi)訓(xùn)師知識庫”，整合政策解讀、案例庫、課件模板等資源，降低備課成本；推行“師徒結(jié)對”，讓資深內(nèi)訓(xùn)師與新手組成搭檔，實現(xiàn)經(jīng)驗傳承。這些舉措看似微小，卻能讓內(nèi)訓(xùn)師感受到“被重視”而非“被利用”：當一位客戶經(jīng)理內(nèi)訓(xùn)師發(fā)現(xiàn)，自己總結(jié)的“庫存管理口訣”被納入系統(tǒng)課程并配發(fā)音視頻講解時，其創(chuàng)作熱情便會被持續(xù)點燃。

以“價值共生”拓寬內(nèi)訓(xùn)師的成長賽道。內(nèi)訓(xùn)師的成長不應(yīng)局限在“講課”這一單一維度，而應(yīng)與職業(yè)發(fā)展形成正向循環(huán)。某市局將“內(nèi)訓(xùn)成果”納入人才評價體系：開發(fā)核心課程可替代部分培訓(xùn)學(xué)分，學(xué)員滿意度達標可作為晉升參考，這讓內(nèi)訓(xùn)師從“額外任務(wù)”中看到職業(yè)增值的可能。更具突破性的是“內(nèi)訓(xùn)師+項目制”模式：讓內(nèi)訓(xùn)師深度參與企業(yè)改革項目，在政策制定、流程優(yōu)化中同步提煉課程，既保證內(nèi)容的前瞻性，又讓授課成為推動項目落地的“催化劑”。這種“實踐-總結(jié)-賦能-再實踐”的閉環(huán)，讓內(nèi)訓(xùn)師真正成為“組織智慧的煉金術(shù)士”。

三、“生態(tài)之境”：內(nèi)訓(xùn)師隊伍的終極形態(tài)

在內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)的理想圖景中，“盆景”終將讓位于“生態(tài)林”——這里沒有刻意的雕琢，卻有自然的生長；沒有固定的形態(tài)，卻有旺盛的活力。

這是一片“經(jīng)驗共享”的共生林。當內(nèi)訓(xùn)師的講臺延伸到基層晨會、項目復(fù)盤會、新員工輪崗期，當“微課程”“案例庫”“問答社區(qū)”構(gòu)成知識流動的毛細血管，每個崗位的創(chuàng)新實踐都能成為滋養(yǎng)他人的養(yǎng)分。就像那位從營銷崗轉(zhuǎn)任黨建崗的內(nèi)訓(xùn)師，通過“黨建+業(yè)務(wù)”融合課程，既讓黨建工作者理解了市場一線的難處，又讓營銷人員領(lǐng)悟了政策引領(lǐng)的方向，這種跨界賦能正是內(nèi)訓(xùn)師“生態(tài)價值”的生動體現(xiàn)。

這是一片“代際傳承”的常青林。內(nèi)訓(xùn)師的使命不僅是傳遞知識，更要培育“傳幫帶”的文化基因。某行業(yè)學(xué)院的“雙師制”值得借鑒：讓資深內(nèi)訓(xùn)師與青年員工組成“教學(xué)相長”小組，前者傳授實踐經(jīng)驗，后者補充數(shù)字化工具應(yīng)用，共同開發(fā)適應(yīng)Z世代員工的“沉浸式課程”。這種“老帶新、新促老”的模式，讓內(nèi)訓(xùn)師隊伍始終保持與時代同頻的活力，避免陷入“經(jīng)驗固化”的泥潭。

這是一片“價值反哺”的效益林。內(nèi)訓(xùn)師的投入從來不是成本，而是高回報的投資。數(shù)據(jù)顯示，擁有成熟內(nèi)訓(xùn)體系的企業(yè)，員工崗位勝任力提升速度比依賴外訓(xùn)的企業(yè)快30%，人才流失率低25%。當一位內(nèi)訓(xùn)師的課程能讓 hundreds of 員工少走彎路，當一次經(jīng)驗分享能催生十項基層創(chuàng)新，這支隊伍創(chuàng)造的價值便會滲透到組織發(fā)展的每個肌理。

站在煙草行業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點，內(nèi)訓(xùn)師的價值早已超越“培訓(xùn)授課”的范疇。他們是政策落地的“翻譯官”，是經(jīng)驗傳承的“擺渡人”，是創(chuàng)新實踐的“孵化器”。破解“盆景化”困局，需要我們打破對“形式繁榮”的迷戀，深耕“價值創(chuàng)造”的土壤——讓內(nèi)訓(xùn)師從報表上的名字、獎杯旁的身影，變?yōu)樾凶咴诨鶎拥摹百x能者”，讓那些藏在實踐里的智慧、長在崗位上的經(jīng)驗，真正成為推動組織發(fā)展的滔滔活水。這，才是內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)的終極答案。?