5月18日新條例發(fā)布到現(xiàn)在，剛好100天。

新條例發(fā)布之初，我和朋友們有過討論。當時的判斷，高端新挑戰(zhàn)：難的不是丟掉市場，而是失去場景，除了令行禁止的嚴肅性，條例所影響的范圍和程度都將會「更進一步」，并不止于條例本身的設定，尤其對于高端消費，這部分群體和場景的示范引領作用，決定了他們離場缺席帶來的影響更是不可低估，會帶動、帶來更大的聯(lián)動效應，加劇需求遷移、消費流失和場景退出。

更大的挑戰(zhàn)在于，新的習慣養(yǎng)成。從2012年開始，原本覺得習以為常的東西早已被深刻地改變，原來覺得不可能、辦不到的事情早就成為了新的習慣，而一旦新的習慣養(yǎng)成，就再也回不到過去，新的習慣成為了自然而然的習以為常。另一方面，一段時間的——不僅僅是消費結構，還包括消費方式、消費場景——「平替」之后，「不是不行」「原來還可以這樣」「這樣也不錯」的感受開始建立，接下來的消費分化演變?yōu)槭聦嵣系南M降級，就面臨著從質(zhì)量到數(shù)量的雙重挑戰(zhàn)，進而替換掉現(xiàn)有結構提升的底層邏輯和發(fā)展通路。

盡管行業(yè)指標的變化還不明顯，但寒氣首先傳遞到了零售終端。

零售生意通常講究坪效和日常經(jīng)營能力，依靠SKU管理和精細的運營、嚴格的成本控制。大型煙酒店尤其是開在市中心商場的煙酒店，其商業(yè)邏輯在于客戶資源，大多數(shù)都是披著C端外衣的B端生意。通常一家生意好的煙酒店更依賴政企單位的團購訂單，一些煙酒店來自企事業(yè)單位的團購訂單通常占比高達50%至70%，而這些店鋪往往也是高端品牌銷售的主渠道、主陣地。

如今全面禁酒，占煙酒店銷售額半壁江山的國企事業(yè)單位采購需求幾乎為0，煙酒店的生存根基被徹底打破開始動搖，動銷放緩、庫存積壓、價格倒掛、營收減少、盈利下降，煙酒店的生意受到極大影響。盡管煙酒店作為煙酒流通的核心場景不會消失，但經(jīng)營轉型迫在眉睫，首當其沖是依靠高端團購、嚴重依賴政企關系的煙酒店進入到了生死時刻。

于個體，這是不轉型就轉行的壓力挑戰(zhàn)。

新條例出臺后，占煙酒店銷售額半壁江山的國企事業(yè)單位采購需求幾乎消失，而且延伸為各種場所的離場，以2012年以來的令行禁止，不要寄望于熬過去就好，指望著一陣風，這比單純的消費降級要更徹底，是消費場景的根本性改變，進而重塑這部分消費的底層邏輯。五星級酒店、米其林餐廳去做團餐，做外賣，也是這個道理，是不得已而為之，活下去才是硬道理。

正如同這些煙酒店披著C端外衣做B端生意的本質(zhì)，轉型的關鍵和突破口都在于打開C端，面向消費者改進服務，跟著需求走，跟著消費者走，從「一處水源供全球」到「全球處處有水源」。對于這些店鋪而言，轉型是艱難而痛苦的，但又是必須的，這不是怎么樣更好的選擇題，而是首先要活下去的保命題。

于產(chǎn)業(yè)，則是全面升級營銷網(wǎng)絡的倒逼契機。

短期之內(nèi)，是終端建設的思路優(yōu)化。對于終端建設，近年來很大程度解決了重硬件輕軟件、重管理輕服務、重形式輕內(nèi)容、重投入輕維護的痼疾，但距離市場需要的零售終端，距離新技術賦能零售終端，距離更好地服務需求、滿足需求、穩(wěn)定需求的零售終端，仍然有不小的差距，尤其放在穩(wěn)固消費前所未有重要、前所未有困難的背景中，更是如此。

比如說，零售終端的硬件建設、功能提供有多少立足于消費者需要？那些高大上的硬件設施除了滿足高大上的標準，又發(fā)揮了多大作用？消費者真正需要的便利有沒有得到保證，又該如何保證？又比如，5、600百萬零售客戶數(shù)量確實不少，但有沒有布局不夠合理、時間和空間覆蓋不到位？有沒有新消費場景、新消費群體跟進不及時甚至是沒有跟進、難以跟進？再比如，流通品牌建設在前期從0到1建立知名度、影響力的基礎上，如何推進成百上千、成千上萬，進而發(fā)揮好服務需求、帶動消費、賦能零售客戶的作用？

放大一點看，則是營銷網(wǎng)絡建設的新思路、新內(nèi)涵。以行業(yè)視角，5、600萬零售客戶確實不算少，遍布城鄉(xiāng)、大街小巷，但如果以用戶視角，這樣的覆蓋還是不夠的，有品牌買不到的，有時間不及時的，有服務不便利的，尤其距離需求、服務末端的最后1米，仍然有不少的空白和疏漏，消費者當然不會設身處地地理解你的特殊和不容易，而會理所當然地同其它行業(yè)去比較，然后就會被后視鏡以外的新物種、新潮流所吸引。

實際上，圍繞更好服務零售客戶、更高滿足市場需求、更好穩(wěn)固消費，營銷網(wǎng)絡建設就不能停留在「滿足我們」，不要搞成達標打表，滿足于目標完成，而首先立足于方便消費者，一切以更好服務消費者為前提和出發(fā)點，少一些添花噱頭，多幾分務求實效，即便做不到外賣、閃送的程度，至少應該建立外賣、閃送的思維。

歸根結底，是既有的場景失去之后，這部分消費的承接，以及新場景的打開，新需求的撬動。回過頭來看，十年多年前的有效執(zhí)行、積極適應，離不開令行禁止的堅決態(tài)度，離不開更加嚴格、更為規(guī)范的自我約束，更離不開不再刻奇的價值回歸，更加低調(diào)務實，不再刻奇媚俗，回歸產(chǎn)品本身，回歸真實用戶需求，酒香不一定不怕巷子深，但酒香才是硬道理。

盡管從長周期看，需求收縮、消費下行是大的趨勢，但短期而言，既有需求的有效承接，有空間，更有機會。在態(tài)度堅決的基礎上，既需要零售客戶自身的加快轉型，也需要圍繞客戶轉型的同頻共振、同向發(fā)力，以更便利、更及時的服務跟進需求、滿足需求，更長遠地看則是持續(xù)的技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，以新技術、新風格能不能創(chuàng)造新體驗、提升新價值。

8月18日，北京市統(tǒng)計局發(fā)布消息，1-7月實現(xiàn)社零總額7674.3億元，同比下降4.2%，7月當月同比下降7.3%，商品零售6882.3億，同比下降4.3%，餐飲收入792.0億，同比下降3.6%。

冰冷的數(shù)據(jù)背后，不能只是依靠熬過去的決心韌勁，更需要擁抱變化、主動轉型的勇氣意志。