當前，一場深刻的數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮正席卷整個煙草行業(yè)。從國家局到省公司，一系列旨在提升管理效能、推動高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略部署相繼出臺，“管理提升”已成為行業(yè)共識與核心命題。對于身處市場一線的地市級商業(yè)公司而言，這既是挑戰(zhàn)，更是機遇。如何將宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為微觀實效，將“管理提升”的口號落到實處？答案或許就隱藏在我們?nèi)粘＿\營的“神經(jīng)系統(tǒng)”之中——業(yè)務流程。

本文認為，系統(tǒng)性地引入并實踐以業(yè)務流程分析（BPA）、管理（BPM）和改進（BPI）為核心的“3B”方法論，正是地市級煙草公司響應行業(yè)號召、破解管理難題、打造面向未來核心競爭力的“數(shù)智引擎”。

時代呼喚：從“職能驅(qū)動”到“流程驅(qū)動”的必然轉(zhuǎn)型

長期以來，地市級煙草公司在高速發(fā)展中形成了以部門職能為核心的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。這種模式在特定時期保障了業(yè)務的有序開展，但隨著市場環(huán)境和監(jiān)管要求的變化，其弊端也日益凸顯。部門墻高聳、信息孤島林立、跨部門協(xié)作不暢，導致“看得見的數(shù)據(jù)，看不見的洞察”，這已成為制約運營效率和決策水平的普遍性難題。

隨著行業(yè)內(nèi)“企業(yè)管理提升年”等活動的開展，其本質(zhì)訴求正是要打破這些壁壘，補齊管理短板。這要求我們必須從“各自為政”的職能視角，轉(zhuǎn)向“端到端”的流程視角，去審視和重構(gòu)價值創(chuàng)造的全過程。3B體系，正是實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型的核心方法論，它提供了一套完整的“診斷、執(zhí)行、優(yōu)化”的閉環(huán)工具，是企業(yè)實現(xiàn)精益管理、擁抱數(shù)字化時代的必然選擇。

邏輯解析：3B體系如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)化的“飛輪”

理解3B體系，不能簡單看作三個線性步驟，而應將其視為一個動態(tài)循環(huán)、自我增強的“增長飛輪”。

首先，業(yè)務流程分析（BPA）是飛輪的“設計圖”。它如同建筑師，通過標準化的建模語言，對企業(yè)現(xiàn)有流程進行深度“體檢”，清晰地繪制出從客戶需求到價值交付的全景圖，精準識別出流程中的瓶頸、斷點與冗余，并在此基礎上設計出科學、高效的未來流程藍圖。

其次，業(yè)務流程管理（BPM）是飛輪的“發(fā)動機”。它將BPA設計的藍圖轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可監(jiān)控的自動化工作流。在煙草業(yè)務中，無論是專賣許可證的辦理、卷煙訂單的處理，還是營銷活動的審批，BPM平臺都能將其固化為線上流程，實現(xiàn)跨部門、跨系統(tǒng)的高效協(xié)同，并忠實記錄下每一個環(huán)節(jié)的運行數(shù)據(jù)。

最后，業(yè)務流程改進（BPI）是飛輪的“導航儀”。它通過分析BPM沉淀的海量數(shù)據(jù)，洞察流程的真實表現(xiàn)，將“哪里慢、哪里錯、哪里成本高”等問題以數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)給管理者。這種基于事實的洞察，將驅(qū)動新一輪更精準的BPA流程優(yōu)化，從而讓整個管理飛輪越轉(zhuǎn)越快，越轉(zhuǎn)越穩(wěn)。

實踐路徑：開啟流程再造的“四步進階之旅”

對于地市級煙草公司而言，引入3B體系并非一蹴而就的技術(shù)項目，而是一場深刻的管理變革之旅。這條路需要穩(wěn)扎穩(wěn)打，循序漸進。

第一步，是奠定變革的基石。這需要從組織和思想上做好準備。首先應成立一個由信息、營銷、專賣、物流等關(guān)鍵部門骨干組成的“流程卓越中心”，作為變革的“發(fā)動機”。然后，選擇一個“痛點最深、價值最大、范圍可控”的業(yè)務流程作為突破口，例如客戶投訴處理流程或跨部門營銷活動申報流程。由卓越中心牽頭，對該流程進行徹底的BPA分析，繪制出第一張獲得管理層和業(yè)務部門共識的優(yōu)化藍圖。

第二步，是構(gòu)建賦能的平臺。在清晰的藍圖指引下，引入一套成熟的BPM平臺作為技術(shù)底座。關(guān)鍵在于利用平臺的低代碼能力，快速將優(yōu)化后的流程固化為線上應用，讓業(yè)務人員直觀感受到效率的提升。同時，必須打通BPM平臺與至少一個核心業(yè)務系統(tǒng)（如營銷平臺）的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)第一個“信息孤島”的爆破，讓數(shù)據(jù)真正開始流動。

第三步，是點燃數(shù)據(jù)的引擎。流程上線運行后，便進入了以BPI為核心的數(shù)據(jù)驅(qū)動階段。需要為試點流程建立起清晰的量化考核指標（KPIs），例如“投訴平均處理時長”或“一次性解決率”。利用BPM平臺自帶的分析工具，將這些KPIs以可視化儀表盤的形式展現(xiàn)出來，讓流程瓶頸無所遁形?；谶@些數(shù)據(jù)洞察，定期召開流程優(yōu)化會議，讓事實和數(shù)據(jù)引導下一輪的改進方向，完成從“上線”到“創(chuàng)效”的關(guān)鍵一躍。

最后一步，是實現(xiàn)治理的升華。當試點成功，價值得以驗證后，就應將這一成功模式進行推廣。一方面，要將試點中沉淀下來的流程模型、業(yè)務規(guī)則固化為可復用的“流程資產(chǎn)”；另一方面，要制定未來2-3年的流程治理路線圖，將更多的核心業(yè)務分階段、分批次地納入3B體系。更重要的是，要建立起“流程負責人（Process Owner）”制度，將端到端流程的健康度與管理者的績效掛鉤，逐步培育“人人關(guān)心流程、人人優(yōu)化流程”的企業(yè)文化，最終讓流程治理成為企業(yè)管理的長效機制與核心競爭力。

結(jié)語

在煙草行業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展的征途中，地市級商業(yè)公司作為堅實的一線陣地，其管理的現(xiàn)代化水平?jīng)Q定了整個行業(yè)轉(zhuǎn)型的深度與廣度。擁抱并實踐3B流程治理體系，正是這樣一場深刻的自我革命。它不僅是技術(shù)的革新，更是管理思想的升華。通過這樣一場由內(nèi)而外的流程再造，地市級煙草公司必將能把“管理提升”的戰(zhàn)略要求，轉(zhuǎn)化為持續(xù)的、可衡量的業(yè)務價值，為企業(yè)的長遠發(fā)展注入強大而可靠的“數(shù)智引擎”。