當(dāng)前，一場深刻的數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮正席卷整個(gè)煙草行業(yè)。從國家局到省公司，一系列旨在提升管理效能、推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略部署相繼出臺(tái)，“管理提升”已成為行業(yè)共識(shí)與核心命題。對(duì)于身處市場一線的地市級(jí)商業(yè)公司而言，這既是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇。如何將宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為微觀實(shí)效，將“管理提升”的口號(hào)落到實(shí)處？答案或許就隱藏在我們?nèi)粘＿\(yùn)營的“神經(jīng)系統(tǒng)”之中——業(yè)務(wù)流程。

本文認(rèn)為，系統(tǒng)性地引入并實(shí)踐以業(yè)務(wù)流程分析（BPA）、管理（BPM）和改進(jìn)（BPI）為核心的“3B”方法論，正是地市級(jí)煙草公司響應(yīng)行業(yè)號(hào)召、破解管理難題、打造面向未來核心競爭力的“數(shù)智引擎”。

時(shí)代呼喚：從“職能驅(qū)動(dòng)”到“流程驅(qū)動(dòng)”的必然轉(zhuǎn)型

長期以來，地市級(jí)煙草公司在高速發(fā)展中形成了以部門職能為核心的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。這種模式在特定時(shí)期保障了業(yè)務(wù)的有序開展，但隨著市場環(huán)境和監(jiān)管要求的變化，其弊端也日益凸顯。部門墻高聳、信息孤島林立、跨部門協(xié)作不暢，導(dǎo)致“看得見的數(shù)據(jù)，看不見的洞察”，這已成為制約運(yùn)營效率和決策水平的普遍性難題。

隨著行業(yè)內(nèi)“企業(yè)管理提升年”等活動(dòng)的開展，其本質(zhì)訴求正是要打破這些壁壘，補(bǔ)齊管理短板。這要求我們必須從“各自為政”的職能視角，轉(zhuǎn)向“端到端”的流程視角，去審視和重構(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的全過程。3B體系，正是實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型的核心方法論，它提供了一套完整的“診斷、執(zhí)行、優(yōu)化”的閉環(huán)工具，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益管理、擁抱數(shù)字化時(shí)代的必然選擇。

邏輯解析：3B體系如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)化的“飛輪”

理解3B體系，不能簡單看作三個(gè)線性步驟，而應(yīng)將其視為一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)、自我增強(qiáng)的“增長飛輪”。

首先，業(yè)務(wù)流程分析（BPA）是飛輪的“設(shè)計(jì)圖”。它如同建筑師，通過標(biāo)準(zhǔn)化的建模語言，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行深度“體檢”，清晰地繪制出從客戶需求到價(jià)值交付的全景圖，精準(zhǔn)識(shí)別出流程中的瓶頸、斷點(diǎn)與冗余，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出科學(xué)、高效的未來流程藍(lán)圖。

其次，業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是飛輪的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。它將BPA設(shè)計(jì)的藍(lán)圖轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可監(jiān)控的自動(dòng)化工作流。在煙草業(yè)務(wù)中，無論是專賣許可證的辦理、卷煙訂單的處理，還是營銷活動(dòng)的審批，BPM平臺(tái)都能將其固化為線上流程，實(shí)現(xiàn)跨部門、跨系統(tǒng)的高效協(xié)同，并忠實(shí)記錄下每一個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行數(shù)據(jù)。

最后，業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）是飛輪的“導(dǎo)航儀”。它通過分析BPM沉淀的海量數(shù)據(jù)，洞察流程的真實(shí)表現(xiàn)，將“哪里慢、哪里錯(cuò)、哪里成本高”等問題以數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)給管理者。這種基于事實(shí)的洞察，將驅(qū)動(dòng)新一輪更精準(zhǔn)的BPA流程優(yōu)化，從而讓整個(gè)管理飛輪越轉(zhuǎn)越快，越轉(zhuǎn)越穩(wěn)。

實(shí)踐路徑：開啟流程再造的“四步進(jìn)階之旅”

對(duì)于地市級(jí)煙草公司而言，引入3B體系并非一蹴而就的技術(shù)項(xiàng)目，而是一場深刻的管理變革之旅。這條路需要穩(wěn)扎穩(wěn)打，循序漸進(jìn)。

第一步，是奠定變革的基石。這需要從組織和思想上做好準(zhǔn)備。首先應(yīng)成立一個(gè)由信息、營銷、專賣、物流等關(guān)鍵部門骨干組成的“流程卓越中心”，作為變革的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。然后，選擇一個(gè)“痛點(diǎn)最深、價(jià)值最大、范圍可控”的業(yè)務(wù)流程作為突破口，例如客戶投訴處理流程或跨部門營銷活動(dòng)申報(bào)流程。由卓越中心牽頭，對(duì)該流程進(jìn)行徹底的BPA分析，繪制出第一張獲得管理層和業(yè)務(wù)部門共識(shí)的優(yōu)化藍(lán)圖。

第二步，是構(gòu)建賦能的平臺(tái)。在清晰的藍(lán)圖指引下，引入一套成熟的BPM平臺(tái)作為技術(shù)底座。關(guān)鍵在于利用平臺(tái)的低代碼能力，快速將優(yōu)化后的流程固化為線上應(yīng)用，讓業(yè)務(wù)人員直觀感受到效率的提升。同時(shí)，必須打通BPM平臺(tái)與至少一個(gè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如營銷平臺(tái)）的數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)第一個(gè)“信息孤島”的爆破，讓數(shù)據(jù)真正開始流動(dòng)。

第三步，是點(diǎn)燃數(shù)據(jù)的引擎。流程上線運(yùn)行后，便進(jìn)入了以BPI為核心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)階段。需要為試點(diǎn)流程建立起清晰的量化考核指標(biāo)（KPIs），例如“投訴平均處理時(shí)長”或“一次性解決率”。利用BPM平臺(tái)自帶的分析工具，將這些KPIs以可視化儀表盤的形式展現(xiàn)出來，讓流程瓶頸無所遁形?；谶@些數(shù)據(jù)洞察，定期召開流程優(yōu)化會(huì)議，讓事實(shí)和數(shù)據(jù)引導(dǎo)下一輪的改進(jìn)方向，完成從“上線”到“創(chuàng)效”的關(guān)鍵一躍。

最后一步，是實(shí)現(xiàn)治理的升華。當(dāng)試點(diǎn)成功，價(jià)值得以驗(yàn)證后，就應(yīng)將這一成功模式進(jìn)行推廣。一方面，要將試點(diǎn)中沉淀下來的流程模型、業(yè)務(wù)規(guī)則固化為可復(fù)用的“流程資產(chǎn)”；另一方面，要制定未來2-3年的流程治理路線圖，將更多的核心業(yè)務(wù)分階段、分批次地納入3B體系。更重要的是，要建立起“流程負(fù)責(zé)人（Process Owner）”制度，將端到端流程的健康度與管理者的績效掛鉤，逐步培育“人人關(guān)心流程、人人優(yōu)化流程”的企業(yè)文化，最終讓流程治理成為企業(yè)管理的長效機(jī)制與核心競爭力。

結(jié)語

在煙草行業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展的征途中，地市級(jí)商業(yè)公司作為堅(jiān)實(shí)的一線陣地，其管理的現(xiàn)代化水平?jīng)Q定了整個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)型的深度與廣度。擁抱并實(shí)踐3B流程治理體系，正是這樣一場深刻的自我革命。它不僅是技術(shù)的革新，更是管理思想的升華。通過這樣一場由內(nèi)而外的流程再造，地市級(jí)煙草公司必將能把“管理提升”的戰(zhàn)略要求，轉(zhuǎn)化為持續(xù)的、可衡量的業(yè)務(wù)價(jià)值，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入強(qiáng)大而可靠的“數(shù)智引擎”。