凌晨六點(diǎn)，社區(qū)便利店老板張姐打開(kāi)卷閘門，指尖劃過(guò)柜臺(tái)里還剩大半的高端煙盒，又翻了翻上周的賬本——紅色的盈利數(shù)字比上個(gè)月少了近兩成。她對(duì)著手機(jī)里客戶經(jīng)理發(fā)來(lái)的“今日陳列檢查提醒”，輕輕嘆了口氣：“陳列再整齊，煙賣不出去有啥用？”

這樣的場(chǎng)景，或許是當(dāng)前卷煙零售終端的一個(gè)鮮活縮影。當(dāng)消費(fèi)降級(jí)從我們討論中的“經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好”，變成零售客戶賬本上冰冷的數(shù)字；當(dāng)年輕消費(fèi)者路過(guò)煙柜時(shí)腳步不再停留；當(dāng)客戶經(jīng)理的拜訪記錄里“維護(hù)店面形象、補(bǔ)換價(jià)格價(jià)簽、優(yōu)化卷煙陳列、品牌知識(shí)宣講、經(jīng)營(yíng)知識(shí)輔導(dǎo)”等成了高頻詞，煙草商業(yè)企業(yè)正面臨一場(chǎng)前所未有的服務(wù)考驗(yàn)：過(guò)去“靠服務(wù)頻次補(bǔ)短板”的邏輯，如今為何失靈？在“客戶要盈利”與“服務(wù)要落地”之間，如何搭建真正的橋梁？

一、認(rèn)識(shí)到“不是服務(wù)不夠多，而是不對(duì)焦”的問(wèn)題

煙草行業(yè)素有“服務(wù)是永恒主題”的共識(shí)。十年前，客戶盈利波動(dòng)，大多是因?yàn)榉?wù)沒(méi)做到位。比如客戶經(jīng)理沒(méi)及時(shí)提醒貨源上新，或是沒(méi)幫客戶優(yōu)化陳列位置，只要補(bǔ)上這些“短板”，盈利很快就能回升。

但現(xiàn)在，情況徹底變了。以筆者所在的地方為例。

客戶經(jīng)理小王每月雷打不動(dòng)走訪150戶客戶，筆記本記滿了政策宣講要點(diǎn)，手機(jī)里存了上百?gòu)堦惲幸?guī)范照片。可當(dāng)客戶問(wèn)“為啥我進(jìn)的XX煙一個(gè)月都賣不動(dòng)”時(shí)，他卻只能含糊回應(yīng)“再等等，可能過(guò)陣子就好了”；零售客戶李叔十分支持配合工作，價(jià)格標(biāo)簽擺得規(guī)范整齊，卷煙陳列美觀個(gè)性，可看著貨架上積壓的高價(jià)位煙，他無(wú)奈地跟客戶經(jīng)理說(shuō)：“不是我不想推薦，是來(lái)買的人真少了，偶爾有人問(wèn)起，推薦了也沒(méi)有作用，你說(shuō)我擺得再好看有啥用？”

問(wèn)題的核心，早已不是“服務(wù)做沒(méi)做”，而是“服務(wù)是不是客戶的真實(shí)需求”。消費(fèi)降級(jí)下的三重現(xiàn)實(shí)，讓傳統(tǒng)服務(wù)方式變成了“隔靴搔癢”。一是部分消費(fèi)者口袋里的錢緊了，以前常買30元煙的人，現(xiàn)在更傾向20元左右的性價(jià)比品規(guī)；二是健康意識(shí)提升，不少老煙民開(kāi)始減少消費(fèi)頻次，甚至慢慢戒煙；三是年輕群體對(duì)卷煙的興趣遠(yuǎn)不如奶茶、潮玩，客群“斷代”問(wèn)題越來(lái)越明顯。當(dāng)客戶最迫切的需求是“能賣出去、能賺到錢”時(shí)，我們卻還在糾結(jié)“拜訪夠不夠勤、陳列標(biāo)不標(biāo)準(zhǔn)”，這種“需求與服務(wù)”的錯(cuò)位，正是當(dāng)前服務(wù)陷入瓶頸的根源。

二、先把貨源根基扎穩(wěn)，再談服務(wù)升級(jí)

有位經(jīng)營(yíng)了十年煙酒店的老板曾跟客戶經(jīng)理直言：“與其每月來(lái)幫我擺三次煙，不如讓我能自己選想要的貨源，可能我比你們更清楚來(lái)店的顧客需要啥、愛(ài)買啥?！鳖愃频脑捲谖覀兎?wù)場(chǎng)景中經(jīng)常能聽(tīng)到，也習(xí)以為常，但卻點(diǎn)透了一個(gè)樸素卻容易被忽視的道理：服務(wù)的前提，是“有能讓客戶盈利的商品”。沒(méi)有適銷對(duì)路的貨源，再精致的服務(wù)都是“空中樓閣”。

筆者認(rèn)為，服務(wù)邏輯的重構(gòu)，必須先從貨源供應(yīng)體系優(yōu)化調(diào)整入手。

1.客戶分類：從“按檔劃分”到“按需求畫像”

目前的基于“30檔”分類下的貨源供應(yīng)方式，過(guò)多地強(qiáng)調(diào)以前期購(gòu)進(jìn)定當(dāng)期供應(yīng)，只看銷量不看實(shí)際需求，常常導(dǎo)致“大商超拿不到緊俏煙，小便利店拿到高端煙”的尷尬。若適當(dāng)?shù)卣{(diào)整為以客戶“立體需求畫像”確定貨源供應(yīng)，會(huì)更加貼合市場(chǎng)實(shí)際。

對(duì)商超客戶，重點(diǎn)提供“新品試銷 + 數(shù)據(jù)支持”服務(wù)。比如某款細(xì)支煙在年輕客群中動(dòng)銷快，就優(yōu)先給這類客戶配額，還幫他們分析“周末下午2 - 5點(diǎn)是年輕客進(jìn)店高峰，這段時(shí)間可以把這款煙擺到顯眼位置”；

對(duì)社區(qū)便利店客戶，核心是保障“口糧煙”供應(yīng)。本地暢銷的10 - 15元價(jià)位煙，確保不缺貨、不斷檔，同時(shí)推薦“煙 + 非煙”組合銷售，比如“買一包煙送一個(gè)定制打火機(jī)”“煙和零食一起買滿30元減5元”，幫客戶提升均單消費(fèi)額；

對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售客戶，側(cè)重“高性價(jià)比品規(guī)”。避免投放過(guò)多高端煙，轉(zhuǎn)而增加本地消費(fèi)者認(rèn)可度高的經(jīng)典品規(guī)、中低檔品規(guī)。

2.貨源組織：從“按計(jì)劃采購(gòu)”到“按市場(chǎng)調(diào)整”

市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，需要“計(jì)劃”與“調(diào)整”結(jié)合，打破行業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)形成的這種“慣性”，探索逐步建立“市場(chǎng)反饋快速通道”。

比如：每周統(tǒng)計(jì)各品規(guī)的動(dòng)銷率，若某工業(yè)品牌的XX煙連續(xù)兩周動(dòng)銷率低于30%，立刻減少下一批采購(gòu)量，轉(zhuǎn)而增加本地口碑好、周轉(zhuǎn)快的品規(guī)；每月召開(kāi)“零售客戶座談會(huì)”，把話筒交給客戶。比如聽(tīng)到多位客戶說(shuō)“XX品牌煙口感受老客喜歡，但包裝太舊，年輕人不愛(ài)拿”，就把意見(jiàn)整理后反饋給工業(yè)企業(yè)，推動(dòng)包裝優(yōu)化；針對(duì)季節(jié)、節(jié)日靈活調(diào)整貨源。春節(jié)前增加禮盒裝煙的供應(yīng)，滿足走親訪友需求；夏季則多備薄荷味、低焦油量的清涼型煙，適配消費(fèi)者夏季口味偏好。

雖然這些調(diào)整涉及到供應(yīng)鏈的局部調(diào)整，會(huì)對(duì)現(xiàn)行的制度和機(jī)制提出許多挑戰(zhàn)，但是因時(shí)而動(dòng)，才能真正見(jiàn)效。

3.投放模式：從“被動(dòng)分配”到“客戶自選”

“我想要的煙不給，給的煙我賣不動(dòng)”，這是很多零售客戶的痛點(diǎn)。推行“客戶自選”，不是完全放開(kāi)不管，而是“有限度的自主”，兼顧公平與靈活。

給每個(gè)客戶設(shè)定“自選額度”，比如根據(jù)歷史銷量和誠(chéng)信等級(jí)，允許客戶自主選擇30%的貨源品規(guī)，剩下70%仍按檔位分配，既避免資源浪費(fèi)，又讓客戶有話語(yǔ)權(quán)；

對(duì)誠(chéng)信等級(jí)高、經(jīng)營(yíng)規(guī)范的客戶，適當(dāng)提高自選比例，比如從30%提升到50%，用“自主權(quán)限”激勵(lì)客戶規(guī)范經(jīng)營(yíng)；

建立“自選反饋機(jī)制”，若客戶選的某品規(guī)動(dòng)銷率特別高，下次可適當(dāng)增加該品規(guī)的可選數(shù)量；若選的品規(guī)出現(xiàn)積壓，就幫客戶分析原因，是定價(jià)太高，還是客群不匹配？再調(diào)整下一次的選擇方向。

三、終結(jié)打卡式拜訪，做客戶的經(jīng)營(yíng)合伙人

客戶經(jīng)理的拜訪，不該是“完成考核任務(wù)的打卡”，而應(yīng)是“幫客戶解決實(shí)際問(wèn)題的互動(dòng)”。當(dāng)前拜訪中存在的“五大短板”：為走訪而走訪、為任務(wù)而走訪、為系統(tǒng)而走訪、為政策而走訪、為愿景而走訪，本質(zhì)上是“把客戶當(dāng)‘考核對(duì)象’，沒(méi)把客戶當(dāng)‘經(jīng)營(yíng)伙伴’”。

要讓拜訪真正有價(jià)值，筆者認(rèn)為需要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變”。

1.從“統(tǒng)一拜訪”到“分層互動(dòng)”

不再機(jī)械要求客戶經(jīng)理每天必須走訪多少戶、每月走訪占比必須達(dá)到多少，每季度必須完全覆蓋所有的客戶，而是根據(jù)客戶需求定頻次、定內(nèi)容，讓每一次拜訪都有針對(duì)性。

核心客戶（高盈利、高配合度）：可以每月走訪2次，重點(diǎn)做“經(jīng)營(yíng)分析”。比如調(diào)取近一個(gè)月的銷售數(shù)據(jù)，利用數(shù)據(jù)幫助進(jìn)行分析“20 - 25元價(jià)位段銷量占比提升了12%，下次可以多進(jìn)5條；高端煙銷量下降8%，下次少選2條，避免積壓資金”；

普通客戶（盈利穩(wěn)定、配合度一般）：每月走訪1次，側(cè)重“問(wèn)題解決”。比如客戶反映“煙柜燈光暗，老客看不清煙名”，就幫客戶聯(lián)系維修師傅檢查電路，或是建議用小臺(tái)燈補(bǔ)光，既省錢又實(shí)用；

困難客戶（盈利下滑、經(jīng)營(yíng)迷茫）：每?jī)芍茏咴L1次，優(yōu)先解決“貨源適配”問(wèn)題。比如客戶說(shuō)“現(xiàn)在年輕客越來(lái)越少，店里冷清”，就一起琢磨辦法，在煙柜旁放個(gè)小貨架，擺些網(wǎng)紅零食、潮流玩具，用“非煙商品”吸引年輕人進(jìn)店，順帶帶動(dòng)煙的銷售。

2.從“數(shù)字化負(fù)擔(dān)”到“數(shù)字化賦能”

很多客戶經(jīng)理抱怨“一半工作時(shí)間在填報(bào)表、錄數(shù)據(jù)”，數(shù)字化的初衷是減負(fù)，不是增負(fù)。要給客戶經(jīng)理做“減法”與“加法”，讓數(shù)字化真正服務(wù)于服務(wù)。

減“重復(fù)工作”：把“數(shù)據(jù)采集錄入、終端檔案建立、客戶培訓(xùn)記錄”等重復(fù)性工作，改成系統(tǒng)自動(dòng)抓取數(shù)據(jù)。

加“實(shí)用工具”：給客戶經(jīng)理配備“移動(dòng)分析終端”，走訪時(shí)打開(kāi)就能看到客戶的歷史銷量、周邊消費(fèi)人群畫像。比如走到某社區(qū)店，終端上顯示“該店300米內(nèi)有2個(gè)小區(qū)，居民以30 - 45歲上班族為主”，就能當(dāng)場(chǎng)建議客戶“多進(jìn)些20元左右的便攜裝煙，方便上班族隨手買”；

留“人工溫度”：線上溝通雖高效，但不能替代線下交流的信任感。比如老年客戶不會(huì)用手機(jī)查訂單，客戶經(jīng)理就上門幫他核對(duì)；客戶家里有事，暫時(shí)顧不上理貨，就順手幫他把煙柜整理整齊，把歪了的價(jià)簽擺正。這些“不納入考核”的小事，反而最能拉近與客戶的距離。

3.從“政策宣講”到“價(jià)值共創(chuàng)”

客戶不想聽(tīng)“公司又出了新政策”，只想聽(tīng)“這個(gè)政策能幫我賺多少錢”。要把生硬的政策，轉(zhuǎn)化為客戶能懂、能用的“盈利方案”。

推新品時(shí)，不只是說(shuō)“這是新煙，您得訂”，而是帶著樣品上門，讓客戶先嘗，再跟客戶算筆賬：“這款煙焦油量低，適合年輕女性，您店旁邊有寫字樓，訂5條試試，要是賣不動(dòng)，我?guī)湍鷧f(xié)調(diào)調(diào)換，不會(huì)讓您虧”；

搞促銷活動(dòng)時(shí)，不只是發(fā)個(gè)通知就完事，而是幫客戶設(shè)計(jì)“活動(dòng)海報(bào)”，還跟客戶商量：“周末人多，咱們搞‘買2包煙送1個(gè)打火機(jī)’，我來(lái)幫您盯半天，咱們一起看看效果”；

遇到市場(chǎng)疲軟時(shí)，不只是說(shuō)“現(xiàn)在大環(huán)境就這樣，大家都難”，而是坐下來(lái)跟客戶一起想辦法。比如某片區(qū)客戶都反映“銷量降了”，就組織他們成立“誠(chéng)信互助小組”，共享客源信息——“我這有個(gè)老客要批量買10條煙，我店里沒(méi)貨了，推薦到你家，你給個(gè)優(yōu)惠價(jià)，大家互相幫襯”。

四、回歸服務(wù)初心，讓客戶愿意與我們“同甘”

行業(yè)常說(shuō)“與客戶共成長(zhǎng)”，但“共成長(zhǎng)”不是喊出來(lái)的口號(hào)，而是讓客戶真切感受到“跟著公司干，能賺到錢、有奔頭”。江蘇煙草提出的“與客戶共創(chuàng)成功”，不是簡(jiǎn)單幫客戶擺幾次煙，而是深入市場(chǎng)幫客戶分析消費(fèi)趨勢(shì)、對(duì)接優(yōu)質(zhì)資源；沈陽(yáng)煙草推行的“聽(tīng)勸服務(wù)”，不是聽(tīng)聽(tīng)客戶抱怨就完了，而是把客戶的“吐槽”變成解決問(wèn)題的具體方案——客戶說(shuō)“自選貨源太少”，就立刻調(diào)整投放比例；客戶說(shuō)“拜訪太頻繁，影響做生意”，就優(yōu)化走訪頻次，避免打擾客戶正常經(jīng)營(yíng)。

消費(fèi)降級(jí)不是“不可破解的困局”，而是推動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)型的“契機(jī)”。當(dāng)我們不再糾結(jié)“服務(wù)做了多少件”，而是聚焦“服務(wù)幫客戶賺了多少錢”；當(dāng)我們不再把客戶當(dāng)“被動(dòng)接受服務(wù)的對(duì)象”，而是當(dāng)“并肩作戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)伙伴”；當(dāng)我們不再用“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”約束客戶，而是用“個(gè)性化需求”適配客戶，服務(wù)才能真正突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)從“共苦”到“同甘”的跨越。

就像開(kāi)頭提到的社區(qū)便利店張姐，后來(lái)通過(guò)“客戶自選”，進(jìn)了更多15 - 20元的暢銷煙，客戶經(jīng)理還幫她設(shè)計(jì)了“周末煙 + 零食促銷活動(dòng)”，一個(gè)月下來(lái)，盈利不僅止住了下滑，還回升了10%。現(xiàn)在張姐見(jiàn)到客戶經(jīng)理，不再是嘆氣，而是笑著拉著客戶經(jīng)理的手說(shuō)：“下次有好賣的煙，記得先告訴我，咱們一起多賺點(diǎn)！”

這，才是服務(wù)的真正意義。不是我們“提供了什么服務(wù)”，而是客戶“通過(guò)服務(wù)得到了什么”。堅(jiān)守“讓客戶滿意、讓客戶盈利”的初心，煙草行業(yè)的客戶服務(wù)之路，才能走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)，才能在消費(fèi)降級(jí)的浪潮中，與零售客戶一起闖出一條突圍之路。